由于來自在線零售的沖擊，沃爾瑪15日宣布關閉全球269家門店。在線零售業(yè)發(fā)展至今，與傳統(tǒng)零售的較量已經(jīng)屢見報章，但這一次的沖擊來的比以往都強烈，傳統(tǒng)零售行業(yè)如不改革，此類噩耗將會接連不斷發(fā)生。
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此前業(yè)內一直將電商視為新的銷售渠道，以為電商開辟的銷售渠道的便利性等優(yōu)勢沖擊了傳統(tǒng)零售行業(yè)，于是，零售行業(yè)也紛紛開辟線上渠道，常見手段為企業(yè)自建線上渠道或者入駐電商平臺，希望以此來扭轉被動局面。
以傳統(tǒng)線下家居零售商紅星美凱龍為例，其在2012年建立了線上商城，并在其后更名為紅星美凱龍星易家，其負責人多次公開其O2O理念，即通過線上將用戶引導至線下消費。
顯而易見，傳統(tǒng)零售商由于其業(yè)務形式所限，是不可能輕易放棄線下利益的，在此，線上便成了線下的附庸品。當我們仍然將線上狹隘地視為單一的渠道時，顯然是低估了線上零售對傳統(tǒng)零售行業(yè)生態(tài)的再塑功能。
相反，電商行業(yè)的“既得利益者”將電商視為改造其整個商業(yè)模式的機會，通過電商數(shù)據(jù)改造其從產(chǎn)品研發(fā)、營銷推廣、倉儲建設，將線上與線下共處同等地位，來徹底改造其銷售框架。
隨著大數(shù)據(jù)的應用的深度，C2B定制化服務將成為電商的重要形態(tài)之一，電商也由此開始影響到產(chǎn)品研發(fā)。將電商只視為渠道的零售企業(yè)，恐有錯失機會的風險。在將電商簡單渠道化時，零售企業(yè)難免“昏招頻出”，以一家企業(yè)之力試圖抵制整個電商行業(yè)的發(fā)展，如紅星美凱龍便在去年雙十一禁止其商家與天貓合作，螳臂當車是難擋潮流的。
由價格之爭變?yōu)榱闶垠w系重建
層層代理制是傳統(tǒng)零售行業(yè)最常用的銷售模式，一件產(chǎn)品從廠家到用戶手中要經(jīng)過層層代理商，最后再到終端銷售店，產(chǎn)品價格在此環(huán)節(jié)增長數(shù)倍也不足為怪。因此，當電商洶涌而來，傳統(tǒng)企業(yè)在電商的“低價”面前顯得無所適從。
對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，由于其以往過分依賴傳統(tǒng)經(jīng)銷商，使之在制定銷售體系時不得不考慮這些經(jīng)銷商的利益，而事實是傳統(tǒng)的銷售體系已經(jīng)正在坍塌。
以茅臺酒為例，為了保持價格統(tǒng)一，其官方旗艦店以及茅臺自建電商平臺的53度飛天價格均在1159元，而事實是，在酒仙網(wǎng)以及其他電商平臺53度飛天價格已經(jīng)低至899元。茅臺方面顯然是不愿意看到此干擾其價格體系的局面的，多次發(fā)聲明表示除其官方渠道其他渠道一概為假酒。但茅臺自己也忘了，電商平臺所售白酒多為其各級經(jīng)銷商“串貨”給電商，經(jīng)銷商要變現(xiàn)要完成銷售指標，不得不將酒轉給更多用戶和機會的線上渠道。
由此我們不難發(fā)現(xiàn)，電商與傳統(tǒng)企業(yè)的價格之爭本質上已經(jīng)上升為銷售體系的重塑，企業(yè)應該借此機會將傳統(tǒng)線下零售與電商進行有機結合，將其各級經(jīng)銷商由傳統(tǒng)的銷售職能變?yōu)殡娚虃}儲、發(fā)貨甚至是客服功能，并調整產(chǎn)品價格以適應電商的發(fā)展。
但顯然傳統(tǒng)模式的“既得利益者”還并未看到此中機會，也在以一家力量試圖阻止電商行業(yè)的正常發(fā)展，如媒體曝光電商假茅臺時，茅臺官方并未進行官方打假或調研，而是發(fā)簡單聲明：非我渠道購買后果自負。
有此問題的并非茅臺一家，大量依靠層層代理獲得利益的公司對電商多有惱怒，用各種手段來限制自身電商的發(fā)展。但事實是，電商高速發(fā)展，而傳統(tǒng)零售發(fā)展的天花板已經(jīng)難以突破。
傳統(tǒng)零售擁抱互聯(lián)網(wǎng)不應只是口號
鐵哥撰稿時查了許多零售企業(yè)老總的最近講話，幾乎都表示要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，與電商合作，但事實是，這些口號只停留在口頭，落實程度極少。
傳統(tǒng)零售業(yè)做電商多將線下零售與線上分割開了，設置兩個部門，作為新興部門在早期又要進行倉儲、營銷等一系列投入，且還會干擾傳統(tǒng)零售的利益。因此，企業(yè)多選擇將線上與線下區(qū)別對待：推出線上定制款，線下的尾貨才到線上，且同等價格，線上的價格優(yōu)勢難以發(fā)揮……
如此多手段對于企業(yè)而言，固然可以減緩電商對其沖擊，但真正擁抱互聯(lián)網(wǎng)的先行者們已經(jīng)在此領先，在電商體系內打造廣泛知名度。固守傳統(tǒng)的企業(yè)已經(jīng)到了生死存亡的關鍵時刻。
沃爾瑪關店的同時，我們也看到了大量電商品牌已經(jīng)開始進行線下開店，如三只松鼠近來便公布了其門店計劃，線下門店成為其電商生態(tài)重要組成部分，在品牌以及配送等方面發(fā)揮重要作用。
此外，十八大之后，海外奢侈品牌的專柜銷售風光不再，大量品牌紛紛收縮線下渠道，如LV表示今年要關掉5-6家門店，但另一方面我們也看到一些奢侈品已經(jīng)開始加大了電商部分的投入力度，如GUCCI、Coach等品牌紛紛入駐天貓等電商平臺，以期獲得新的業(yè)務增長點。曾經(jīng)嚴重依賴線下渠道的奢侈品能夠有此轉變著實不易，也理應成為國內企業(yè)的學習樣板。
沃爾瑪關店我們不妨視為傳統(tǒng)零售模式的日薄西山，沃爾瑪其實也從未停止電商的探索，但其收購1號店之后給了什么資源呢?
