(2)將廠家制定的銷售任務誤當做自己的經營目標。廠家的銷售任務是根據廠家自身的銷售年度規劃擬定出來的，決策的依據是廠家本身的經營實際情況。然而很多的經銷商卻熱衷于將其當做自己的“經營目標”指導年度工作，在實際經營中缺少獨立性，甘做被牽著鼻子的大呆牛。
(3)經營目標制定過于隨意。這類經銷商開始制定自己的經營目標了，但是卻習慣性地在前一年銷售量的基礎上增加10%、30%或者是50%，并作為自己的經營目標。其他的指標如利潤率指標、終端建設質量目標、產品結構優化指標等卻很難從其規劃中體現出來。
優秀的經銷商在經營過程中一定是以經營目標為依據，并主動將一切資源聚焦在目標的達成上面，腳踩西瓜皮、附庸式以及過于隨意的經營目標在優秀經銷商那里根本見不到。
二、渠道資源是經銷商吃飯的家伙不能不慎重
渠道資源是經銷商重要的談判籌碼，同時也是經銷商賴以生存的資本。同時，渠道資源多寡，對渠道資源的掌控力強弱也是衡量經銷商優秀有否最重要的指標之一。
1、渠道資源的數量。
2、渠道資源的質量。
3、經銷商對渠道資源的掌控力。
優秀經銷商不僅僅關注渠道資源的數量提升，也關注渠道資源的質量持續提升，更加關注自身對渠道資源的掌控力，并且會在日常的經營過程中想方設法提高上述指標。
三、“政權是從槍桿子中取得的”，團隊管控力關系火力
優秀的經銷商總會擁有一支高執行力、敢打必勝的團隊。同一個人在不同的經銷商那里卻判若兩人，這種現象屢見不鮮，究其根由主要在于經銷商對業務團隊的管控力。在優秀的經銷商那里，我們能夠看到：
1、強調執行力的團隊文化。“除了堅決執行，其他一切都是借口”。事前允許集思廣益、全員參與討論，一旦確定，剩下的就只有執行力。這種堅決執行的團隊文化普遍性地出現在優秀經銷商的團隊管理方法論里。相反，接觸過一些抱怨滿天飛、借口隨處見、執行變形常態化的業務團隊，往往也意味著經銷商對于團隊的低效管控力。
2、清晰的業務獎罰以及晉升機制。清晰的獎勵與處罰標準、明確的晉升通道指引著成員的行動方向，約束著成員行為，同時也是衡量經銷商管理水平的一項重要指標。
3、重視團隊培訓以及成員滿意度。培訓的價值在于塑造、強化團隊價值觀，提升業務團隊整體業務技能。對于團隊成員來說無疑是一項重要的福利，對于經銷商來說同樣是一項長效投資，帶來了將會業務水平的提升以及團隊成員滿意度的提高。
希望在這次行業調整中，作為行業一員的我們能夠借此機會，苦練內功、提升競技水平，在大潮中“剩”者為王!
