開篇見義，為什么要強調“當代酒類”幾個字，因為：
1、、“人”不一樣了，以前的員工都是窮苦出身，為了吃口飯而工作，也不再是尋找安穩，任勞任怨的老實人。現在的員工是“新人”，有脾氣，“爽”比掙錢更重要;他們是新人，絕對不會出賣自尊換取薪水，此處不留爺自有留爺處。
2、、“貨”不一樣了，以前的酒類產品少，只要鋪貨就能行，多磨多泡就能成交，價格便宜多少能賣�，F在的產品不僅講求品牌，而且講求品質，更是要求性價比要高，體驗感要強，甚至會有“便宜沒好貨”的情況。
3、“場”不一樣了，以前的渠道就是批發，渠道與終端靠差價與庫存活著，終端拿了政策壓了貨慢慢賣，用空間換時間，廠商之間多少還講點人情關系�，F在的渠道與終端追求零庫存，輕資產，事情廠家去做，幫他拿到訂單再進貨，一言不合就分手，反正市場產品多得很，愛做不做。
有一說一，實事求是，針對以上“人、貨、場”的現實變化，從企業內部員工管理看，怎么促進落地執行能力呢?
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1、解放思想，實事求是。
很多領導自己苦寒出身，當年踩著三輪車沒日沒夜的干才有今天，所以總是抱怨“為什么員工不像我年輕時一樣拼命呢!”
首先是現在的員工不需要，你當年工作是為了“活著”，現在的年輕人工作是為了“活好”;其次是個別領導好不容易混出頭了總是封建官僚思想嚴重，控制欲太強，總想把員工整的服服帖帖，且不說這有種心理創傷補償的不好傾向，等級思想更是會激化員工矛盾。最后是要實事求是，不要抱著“做不成事就換人”的極端思想，承認現在做任何事人是第一位的，是解決人員管理問題的第一步。
2、與時俱進，共同發展。
對于中國酒類這樣傳統行業，本身行業門檻低、基層員工需求量大，特別是快消化以后也屬于勞動密集型行業，“人海戰術”更是直分銷、團購體系的必然要求，這就容易導致員工缺乏安全感，流動性較大。
首先領導要與時俱進，主動接觸新知識，掌握新方法，最差也要對于員工有同理心，拉近與員工的心理距離，真正做到專業技能與人格魅力的提升;其次是共同發展，領導要分享成績，協助員工規劃正確的人生發展路徑(哪怕不在自己的企業)，從物質與精神兩個方面不斷的實施“正向微刺激”，支持員工成長，鼓勵員工進步。
3、事先士卒，真抓實干。
很多酒企的落地執行不強，雖然問題出在前三排，根子其實還在主席臺，很多酒企的員工管理總是急于求成，又不給予相應的資源支持，美其名曰“發揮個人潛力”，其實就是“逼員工作假”，長期以往自然會鬧到“相看兩相厭”的地步，十分可惜。
當代企業，特別是酒企，管理上是“金字塔型”結構，但是工作上一定要是“倒金字塔”型結構，領導對于下級工作中的難點不僅要給予及時有效的幫助，甚至要身先士卒，做好“榜樣”的作用，也只有這樣對于方案執行細節才能了然于心，也才能有的放矢的抓住關鍵點，從而保證良好的執行效果。
4、市場練兵，結果說話。
對于酒類這種依靠層級經銷，又牽涉視頻安全與消費者體驗差異的產品，方案執行過程中干擾因素很多，存在著很多不確定性，極其容易導致內部扯皮與推卸責任。一個方案失敗就會出現諸如：“市場部方案不落地”、“團隊缺乏吃苦耐勞”、“經銷商不配合”、甚至會有“產品利潤不足”、“品牌形象不夠”、“產品口感不好”的聲音……
說到這里，這就要強調在人員管理層面要緊抓“結果”，一切以市場為導向。首先，市場部的方案要經過共同討論，最后由直屬領導一人拍板，本著“誰決策誰負責”的原則明確責任人;其次在實際執行中要重點關注“經銷商、員工、關系人”的激勵問題，設置各方參與者“超預期獎勵”機制;最后結果評估要本著“公開、公正、公平”原則，好必賞，錯必罰!
最后引用我的朋友酒和尚的一句話：
“領導千萬不要指望基層員工有多強的執行力!這樣想，起碼心里好受點。”
最后總結一下：
1、解放思想，實事求是;
2、與時俱進，共同發展;
3、身先士卒，真抓實干;
4、市場練兵，結果說話;
