企業家都是狂想家，因為企業家的夢想都是從無到有的過程。
養元六個核桃，一個從衡水電力集團分家單過的“棄嬰”，在歷經2004之后的3年跟隨，開始從無到有地開創了核桃類植物蛋白飲料，但起步時期依然遭遇處處拒絕的困境，無奈開始從餐飲渠道實施愚公移山戰略。經歷六個核桃這個創業時期的人都知道，六個核桃就是從餐飲渠道引爆的根據地市場，歷經肩挑背扛之后，六個核桃有了根據地，2009年開始走出河北本埠市場，從山東、河南市場突圍，邁上了發展的快車道。
在物質高度發達的今天，市場的供求關系發生了革命性的變化。區域白酒企業不得不面對雞蛋里面挑骨頭的消費者，也不得不面對強勢企業的行業性壟斷戰略，如何在夾縫中獲得生存的資格?
企業生存與發展的至高地
在當今的市場環境下，產業集中度不斷提高，因為產業競爭的本質是市場份額的競爭，也是市場地位的競爭。因此，在絕大多數產業中生存下來的只有兩類，一是寡頭企業，成為行業代名詞;二是袖珍型企業，成為地方名片。本文中，我們重點討論的是袖珍企業是如何在產業大浪淘沙的過程中存活下來。
袖珍企業活下來，笑到最后的法寶就是根據地市場。因為袖珍企業的根據地除了市場份額局部領先之外，更多的是借助天時地利人和的絕佳戰略機遇，從品牌力、產品力以及文化力方面，在局部市場形成了與領袖企業的對抗能力。
我們還可以思考另外一個問題，那么領袖企業是如何形成的呢?是因為領袖企業不僅有根據地，還能夠以根據地的市場戰略推進市場建設，這些企業大多是以生產基地式的跑馬圈地，也是依托生產基地實施根據地市場戰略，當然，也有一大批企業先建根據地市場然后實施生產基地。無論是先生產基地還是先根據地市場，都是一個戰略思維，就是走出根據地，這就回答了另外一個問題，就是袖珍企業的命運是如何形成的，那就是袖珍企業沒有走出根據地。
同時，我們還可以進一步思考一個問題，就是產業競爭整合中，什么樣的企業消失了?這個問題不難回答，就是沒有根據地的企業最終被淘汰了。
這個看似非常簡單的邏輯思維，為什么沒有被廣大企業認知?是因為大部分企業把簡單的問題復雜化了。一是很多的企業側重現實利益的戰術，忽視長遠發展的戰略。重視戰術輕戰略就會拘泥于一時一事，一城一地，容易出現“一葉障目不見泰山”的現象。二是缺少戰略思維。很多企業的決策者在面對根據地市場的前置投入和現實的短期利益，往往會選擇后者，因為選擇后者會讓決策者覺得更安全。
但是企業家們必須明白一個道理，越簡單的東西越本質，越本質的東西越簡單。一個企業家只有能夠回答十年以后企業的處境，才算一個具備戰略眼光的企業家，才能把復雜的問題簡單化。這就是牛根生制定蒙牛百億戰略的思維。根據產業遠見能力定位自身的企業長遠發展，才不會讓企業誤入貌似安全的發展歧途。
二三線白酒企業的生命線
2000年前的二三線白酒企業，只要能夠在模仿行業強勢品牌企業的產品上做到低價，就能很容易在每年的糖酒會上拿到不小的訂單，甚至讓企業出現供不應求的喜人場面。之后兩三年，這些二三線白酒企業只要能夠堅持高價高促，在各種展會上搞大力度的訂貨促銷就能拿到訂單。這個時期，這些企業靠幾個業務人員跑單幫，滿天飛，也很容易獲得生存資格。
然而，到了2005年之后，大部分二三線白酒企業突然發現靠低價、模仿和游擊戰的策略不靈了，企業陷入了生死兩難的境地。
一是缺少行業角色定位，對自身企業認識有盲點。大部分二三線白酒企業沒有認識到，自己在行業中的地位是補缺者，其生存法則是差異化和區域化。二三線白酒企業必須明白自身的定位，不能盲目地跟隨行業的其他企業。
