企業(yè)家都是狂想家，因為企業(yè)家的夢想都是從無到有的過程。
養(yǎng)元六個核桃，一個從衡水電力集團分家單過的“棄嬰”，在歷經(jīng)2004之后的3年跟隨，開始從無到有地開創(chuàng)了核桃類植物蛋白飲料，但起步時期依然遭遇處處拒絕的困境，無奈開始從餐飲渠道實施愚公移山戰(zhàn)略。經(jīng)歷六個核桃這個創(chuàng)業(yè)時期的人都知道，六個核桃就是從餐飲渠道引爆的根據(jù)地市場，歷經(jīng)肩挑背扛之后，六個核桃有了根據(jù)地，2009年開始走出河北本埠市場，從山東、河南市場突圍，邁上了發(fā)展的快車道。
在物質高度發(fā)達的今天，市場的供求關系發(fā)生了革命性的變化。區(qū)域白酒企業(yè)不得不面對雞蛋里面挑骨頭的消費者，也不得不面對強勢企業(yè)的行業(yè)性壟斷戰(zhàn)略，如何在夾縫中獲得生存的資格?
企業(yè)生存與發(fā)展的至高地
在當今的市場環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)集中度不斷提高，因為產(chǎn)業(yè)競爭的本質是市場份額的競爭，也是市場地位的競爭。因此，在絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中生存下來的只有兩類，一是寡頭企業(yè)，成為行業(yè)代名詞;二是袖珍型企業(yè)，成為地方名片。本文中，我們重點討論的是袖珍企業(yè)是如何在產(chǎn)業(yè)大浪淘沙的過程中存活下來。
袖珍企業(yè)活下來，笑到最后的法寶就是根據(jù)地市場。因為袖珍企業(yè)的根據(jù)地除了市場份額局部領先之外，更多的是借助天時地利人和的絕佳戰(zhàn)略機遇，從品牌力、產(chǎn)品力以及文化力方面，在局部市場形成了與領袖企業(yè)的對抗能力。
我們還可以思考另外一個問題，那么領袖企業(yè)是如何形成的呢?是因為領袖企業(yè)不僅有根據(jù)地，還能夠以根據(jù)地的市場戰(zhàn)略推進市場建設，這些企業(yè)大多是以生產(chǎn)基地式的跑馬圈地，也是依托生產(chǎn)基地實施根據(jù)地市場戰(zhàn)略，當然，也有一大批企業(yè)先建根據(jù)地市場然后實施生產(chǎn)基地。無論是先生產(chǎn)基地還是先根據(jù)地市場，都是一個戰(zhàn)略思維，就是走出根據(jù)地，這就回答了另外一個問題，就是袖珍企業(yè)的命運是如何形成的，那就是袖珍企業(yè)沒有走出根據(jù)地。
同時，我們還可以進一步思考一個問題，就是產(chǎn)業(yè)競爭整合中，什么樣的企業(yè)消失了?這個問題不難回答，就是沒有根據(jù)地的企業(yè)最終被淘汰了。
這個看似非常簡單的邏輯思維，為什么沒有被廣大企業(yè)認知?是因為大部分企業(yè)把簡單的問題復雜化了。一是很多的企業(yè)側重現(xiàn)實利益的戰(zhàn)術，忽視長遠發(fā)展的戰(zhàn)略。重視戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略就會拘泥于一時一事，一城一地，容易出現(xiàn)“一葉障目不見泰山”的現(xiàn)象。二是缺少戰(zhàn)略思維。很多企業(yè)的決策者在面對根據(jù)地市場的前置投入和現(xiàn)實的短期利益，往往會選擇后者，因為選擇后者會讓決策者覺得更安全。
但是企業(yè)家們必須明白一個道理，越簡單的東西越本質，越本質的東西越簡單。一個企業(yè)家只有能夠回答十年以后企業(yè)的處境，才算一個具備戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，才能把復雜的問題簡單化。這就是牛根生制定蒙牛百億戰(zhàn)略的思維。根據(jù)產(chǎn)業(yè)遠見能力定位自身的企業(yè)長遠發(fā)展，才不會讓企業(yè)誤入貌似安全的發(fā)展歧途。
二三線白酒企業(yè)的生命線
2000年前的二三線白酒企業(yè)，只要能夠在模仿行業(yè)強勢品牌企業(yè)的產(chǎn)品上做到低價，就能很容易在每年的糖酒會上拿到不小的訂單，甚至讓企業(yè)出現(xiàn)供不應求的喜人場面。之后兩三年，這些二三線白酒企業(yè)只要能夠堅持高價高促，在各種展會上搞大力度的訂貨促銷就能拿到訂單。這個時期，這些企業(yè)靠幾個業(yè)務人員跑單幫，滿天飛，也很容易獲得生存資格。
然而，到了2005年之后，大部分二三線白酒企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)靠低價、模仿和游擊戰(zhàn)的策略不靈了，企業(yè)陷入了生死兩難的境地。
一是缺少行業(yè)角色定位，對自身企業(yè)認識有盲點。大部分二三線白酒企業(yè)沒有認識到，自己在行業(yè)中的地位是補缺者，其生存法則是差異化和區(qū)域化。二三線白酒企業(yè)必須明白自身的定位，不能盲目地跟隨行業(yè)的其他企業(yè)。
