酒業(yè)并購引發(fā)的思考

股市推波助瀾?政府文件推動?行業(yè)大佬任性?

總之，酒業(yè)收購并購，暴風(fēng)雨來了。

歷史能告訴未來，原因也能告訴結(jié)果。

一、并購的原動力---對行業(yè)的未來預(yù)期

并購與“期望值”之間的關(guān)系，是互相決定的，是循環(huán)刺激的。

第一，并購行動體現(xiàn)了購買者對行業(yè)及企業(yè)的期望值預(yù)期。不同并購體現(xiàn)不同的預(yù)期。

第二，期望值是行業(yè)與企業(yè)的重要動力。“千夫所指無疾而終”：一個健康的行業(yè)或企業(yè)，如果希望它死的人達到一定程度 它真的會死。反之，“眾望所歸”的企業(yè)行業(yè)或個人，沒真實本事，也能發(fā)達。凱恩思系統(tǒng)研究了“期望值”的“動力”價值。

第三，期望值是個中性詞。因為“未來預(yù)期”而并購，不一定是“整體預(yù)期良好”而并購，而僅僅是“所購比所有的預(yù)期良好”，為了保值，為了退路，而并購。但依然可以理解為，因為“期望值相對較高”而并購。

第四，非經(jīng)濟原因?qū)е碌牟①彙Ｒ驗檎�策原因、個人私利，或其他原因，導(dǎo)致的并購。政府出于維穩(wěn)、就業(yè)、國企脫困、國企改制、國企做大做強、國企海外政績等的需求，安排國企實施合并、安排國企對外收購，安排民企收購國企。

二、酒業(yè)并購的五種類型

1，不看好所購企業(yè)，但看好所購企業(yè)的某些價值。

(1)投機性并購，看中酒廠土地、原酒。受地方政府邀請---并購---急功近利性銷售----廠房用于房地產(chǎn)等項目---酒業(yè)萎縮或停止；

(2)投機性并購，為包裝上市或上市公司營業(yè)額而收購---短期強力宣傳迅速擴大銷量---虧損，品牌透支---收購者達到股市運作的目的。

這兩種并購出現(xiàn)，體現(xiàn)了中國制度的不完善，法制的欠缺；體現(xiàn)了中國資金資源的配置已經(jīng)嚴重錯位，不該有錢的投機者占有了大量財富，只會做壞事，不做好事。但也說明了一個期望值問題：部分酒企，不被看好。但局部資源被寄予了某些期望，包括邪惡的欲望。

2，體現(xiàn)市場競爭的高度激烈程度，體現(xiàn)酒廠轉(zhuǎn)型的并購。

這種并購，應(yīng)該說剛剛萌芽。它的特點，就是酒廠的“前向一體化”并購。瀘州老窖的“柒泉模式”、“智同”模式，青海青稞并購中酒網(wǎng)，都體現(xiàn)了酒廠觸角前伸的努力，明顯提高了酒廠的競爭力。但是，“前向一體化”發(fā)生的次數(shù)還不多，說明酒廠對經(jīng)銷商的號召力依然強大，酒廠層面競爭并不激烈，多數(shù)酒廠還可以舒服地“就地加價轉(zhuǎn)手倒賣”，“工廠+貿(mào)易”。說明行業(yè)存在巨大的成長空間!

3，業(yè)外著名企業(yè)并購酒廠，國外著名酒企并購酒廠，體現(xiàn)了極高的“期望值”預(yù)期。

它們的期望值預(yù)期，不僅是動力，還是動力源~能吸引更多動力加入。

4，后向一體化的并購最多。如金六福的系列并購，韓經(jīng)緯的收購山東酒廠，中糧的收購酒廠。

(1)它的出發(fā)點是運營商的安全，體現(xiàn)了“工業(yè)企業(yè)比商業(yè)企業(yè)安全”的預(yù)期；

(2)它是品牌行為。酒廠品牌，有利于豐富企業(yè)品牌的內(nèi)涵。中國社會還沒有培養(yǎng)起對“品牌資產(chǎn)”的尊重，人們更偏重于信任酒廠、而不那么信任銷售公司。并購酒廠，使商業(yè)公司的企業(yè)品牌更豐滿。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略進一步明晰。立足于自己的酒廠，使商業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略得到清晰，從而引致一系列驅(qū)動市場的策略得到規(guī)劃。

(4)改變酒廠之間的力量對比。

5，酒廠并購酒廠

(1)為了某酒廠的銷售網(wǎng)絡(luò)，團隊，原酒，而收購該酒廠；

(2)為了短期的GDP而收購；

(3)當?shù)卣�府邀請，盛情難卻而收購；

(4)為幫助被收購企業(yè)脫困，延緩工人失業(yè)，而收購；

(5)為降低物流成本而收購；

(6)損公肥私而收購。

酒廠收購酒廠，最該注意的是品牌保護，怎樣防止品牌被稀釋。

三、為戰(zhàn)略而并購

1、企業(yè)鏈規(guī)劃

先有“企業(yè)鏈規(guī)劃”，再有并購來深化企業(yè)鏈；

先有“企業(yè)鏈規(guī)劃”，無論現(xiàn)在或?qū)�來是否實施并購�?/p>

即使完成了并購，也要責任分解。企業(yè)內(nèi)部交易要“親兄弟明算賬”，象對待外部企業(yè)一樣對待已收購企業(yè)，以“企業(yè)鏈+內(nèi)部銀行”來體現(xiàn)經(jīng)營的責權(quán)利。

所以，并購的前提，并購之后的運營，都是“企業(yè)鏈”。企業(yè)鏈是個早已存在的普遍事實。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實際上已經(jīng)不存在；現(xiàn)在的市場競爭，實際上是早已企業(yè)鏈與企業(yè)鏈之間的競爭；所以，企業(yè)鏈之內(nèi)的各個企業(yè)可以象一個企業(yè)一樣，在銷售信息、物流成本、倉儲成本、員工績效評估、促銷策劃等方面“無縫對接”；“反向營銷”、“數(shù)據(jù)庫營銷”、“訂制營銷”、“供應(yīng)鏈營銷”等，都是用來支持“企業(yè)鏈營銷”的。并購，不過是把“企業(yè)鏈營銷”改變?yōu)?ldquo;內(nèi)部營銷” 。

2、核心能力支撐

駕馭不了的女人，仗著有錢而娶進門，然后是紅杏出墻等一系列麻煩，最終離婚、分走家產(chǎn)。

整合不了的資源都是包袱。為了戰(zhàn)略目標而規(guī)劃核心能力，基于核心能力而收購。不要因為對方稀缺而收購，不要因為對方行情看張而收購，不能因為對方價格誘人而收購。總之，要有基于核心能力的戰(zhàn)略目標，基于駕馭能力的收購。

3、整合戰(zhàn)術(shù)

“優(yōu)勢互補”是手段。

能否運用“優(yōu)勢互補”這個手段達到戰(zhàn)略目的，靠的是資源整合的能力。先學(xué)化功大法，再吸他人功力吧。

4、創(chuàng)新

看中一家企業(yè)的全部價值、收購他的董事會與財務(wù)部，被收購企業(yè)只是改變了投資者利益主體，當然沒什么不對。

這也是企業(yè)的擴張之路，成長之路。但這只是賺錢，不是戰(zhàn)略。基于戰(zhàn)略的收購，一定包含創(chuàng)新。1+1，因為互相激活，互相創(chuàng)新，而大于2。于是，社會總財富，在并購中增加，而不僅僅是轉(zhuǎn)移。

并購，最好是資源配置的優(yōu)化；bigger than bigger 的并購，則是戰(zhàn)略導(dǎo)向的并購!