近期好友苗國軍和楊永華先生寫的有關豫酒的文章，從深層角度分析了豫酒的問題和不足，雖然一些觀點著實犀利，未免讓豫酒人汗顏，但相信每個關心豫酒的營銷人，都有這種“恨鐵不成鋼”的希冀，其良苦用心之初衷，還是為了激勵豫酒在這一輪調期間，能夠痛定思痛、把握時機、迎頭趕上。
媒體多位好友也不斷邀請我談談對豫酒的看法，這建議著實讓我壓力不小，我本人服務的大多是中小企業，再加上我的營銷經歷也和他們不在同一級別。高度肯定不夠，我把這么多年對豫酒企業觀察再結合我在互聯網營銷的實踐，對豫酒的發展提一些可供思考的建議吧!
互聯網帶來了新的歷史機遇
近幾年來大家談互聯網色變，上至廠家，下到煙酒店，談論最多的是互聯網對酒業的影響和沖擊，甚至把諸多的影響因素都歸結到互聯網和宏觀經濟政策上。筆者認為，互聯網的出現并非壞事，相反對于酒業來講，互聯網廣泛應用是社會進步的表現，同時也是一個時代機遇。
互聯網首先改變的是我們的思維觀念。互聯網思維的核心是消費者思維，以前廠家考慮更多的是渠道商、終端店的問題，雖然天天喊著“消費者至上”，但所有的做法卻是執行廠商初衷脫離消費者的單方行為。
比如要開發滿足消費者需求的產品，但消費者卻難以參與到產品研發中來，比如要組織社會營銷事件，但消費者根本對當期的話題不感興趣，再如要傳播產品的賣點訴求，但廣告訴求在消費者心智中根本難以接納和信任。
所有這些表現，都說明酒業的營銷脫離了消費者實際，而互聯網思維就是要縮短產品與消費者的距離，實現產品與人、人與人的面對面、點對點的無間隙連接。你所做的，不是消費者想要的，一切都免談。
因此，筆者認為，豫酒首先要結合互聯網思維來改變觀念，然后再考慮產品、組織、渠道，觀念不改變，更多的是在重復昨天的失誤。
互聯網提供了重新洗牌或超越的機會平臺。筆者認為互聯網并不可怕，互聯網出現不是要打跨某個行業或企業，也不是全部否定歷史過去，而是科技發展和時代進步的必然產物。
互聯網帶來給這個時代的最大紅利是創新，即便互聯網是一頭猛獸，只要合理借勢利用，它會促使豫酒打一場漂亮的翻身仗。無可置疑互聯網已經影響到了我們舉手投足，甚至改變了我們的生活習慣，它的影響是行業性、社會性、世界性的，對于所有的企業和個人來說，它的機會是平等的，就看你能否抓住這個劃時代的機會，創造一個超越對手、領先行業的案例。
豫酒借助互聯網逆襲的四大路徑
基于消費者“心”出發。互聯網時代，營銷首要是一場“攻心”戰，即如何捕獲消費者的心，讓消費者愉悅你的品牌乃至產品，以分享產品價值為快樂。
當前豫酒品牌普遍是知名度高、美譽度低，這不是產品品質的問題，而是不重視消費者行為的迭加表現。許多產品在廠商急功近利的推廣過程，漠視消費者的口碑作用，使產品喪失了消費者信任。
筆者多年的營銷產踐發現白酒產品與快消費品營銷的最大不同在于：快消品所推崇的營銷邏輯是先解決“買得到”，再解決“樂得買”。而白酒的營銷邏輯則正好相反，必須先解決核心消費者的“樂得買”，然后再圍繞消費者構建有效渠道終端，這就是白酒為什么前期強調產品認知推廣的緣故，因為白酒產品在沒有認知度的前提下，上再多的終端都可能是無效終端。
極致大單品的研發推廣。時間發展到現在，消費者對產品的需求越來越高，喝酒不是買醉，消費者對白酒的需求不再僅滿足于物質屬性，更看重消費產品時所帶來了精神娛樂價值滿足。
所以產品的創意研發需要廠家花費更大的精力來實施，要挖掘和觸摸到消費者更深層次的心靈需求。未來從營銷4P元素來看，產品元素的作用越來越凸顯。
白酒產品消費者越來越認單品，品牌力歸根結底還是產品力的表現，沒有極致大單品，就難以贏得消費者的高度認可。世界500強中有近200個企業都是靠單產品取勝，茅臺近80%的業績由飛天茅臺一款產品創造，牛欄山依靠“牛二”一款單品實現2億瓶，這都說明了超級大單品的威力所在。
極致化產品的重要表現是性價比，要突出產品的性價比，就要合理解決產品的材質和成本問題，在保持好品質、高顏值的前提下體現價格優勢，就需要對企業的整個供應鏈進行整合再造，否則也難以滿足對產品推廣投入的支撐。
組織升級再造。未來營銷組織的變革方向主要有兩個，一個是基于廠商合理分工，另一個是基于市場服務推廣的組織形式。
廠商既要“營”和“銷”分工又要高度協作，廠家負責“營”，即品牌傳播、動銷推廣、合理調控渠道價格等。經銷商負責“銷”，即資金回籠、物流配貨及終端日常客情維護。只有合理理順廠商的分工職責，加強雙方的配合協作，才能有助于推動廠商一體化持續雙贏發展。
白酒營銷組織應遵循“前端精、后臺硬、地方強”的原則，構建銷售和推廣兩支隊伍，在白酒“重體驗、重認知”的特性下，首先必須加強與社區、社群等核心消費者互動溝通等方式的地推組織力量。
同時前端一線的推廣和銷售隊伍，又要求必須精兵強將，突出“機動應變”能力。
后臺硬則強調企業要有強大后臺來支持配合前線作戰，如強大的消費者數據庫、充足的后援團隊。地方強，則強調經銷商地方資源和組織團隊要強，推廣人員好比先遣突擊隊，一旦找到突破口，地方部隊要快速進行有效占領和領域擴大。華為作為優秀的互聯網思維企業，其推行的“班長戰略”，體現的就是這一組織模式。
商業模式創建。筆者對白酒商業模式理解是在沒有任何優勢市場也能取勝的成功方法論，在商業模式方面洋河做的最好，洋河在沒有資源優勢的外地市場，如陜西延安，河北唐山以及浙江市場都能占到主流。
靠什么?商業模式。2005年以前江蘇省市場幾乎是徽酒的天下，現在再看看江蘇，洋河在江蘇100多億元，不但在江蘇做的好，在全國有很多樣板市場，而且許多市場都是覆蓋性、排它性的占領。
回頭再看豫酒，大多企業在家門頭做成樣板市場后，開始第二、第三個根據地市場打造，但成功的幾乎沒有，相反一旦做別的根據地，都面臨大本營市場的下滑。說到底還是缺乏成熟的商業模式，既便是積累了一些大本營市場的成功做法，這個做法還不具備成功復制持續發展的價值。
就象國內一些足球隊，雖然主場贏得多，但一遇到客場比賽就輸多贏少，一到國外更是糟糕。什么原因?還是基本技能差。
當然成功的商業模式需要不斷的創新摸索，更需要與自已企業實際情況相適合，決不是別人的模仿復制。
筆者最大的心愿就是希望在這一輪融合互聯網創新的酒業調整期內，眾多的豫酒企業能夠以新常態的清醒和冷靜，思考“商業模式”這個話題。因為酒類行業競爭確實到了一個“商業模式致勝”時代，如果沒有自己的商業模式，想超越對手無疑于癡人說夢。
