股市推波助瀾?政府文件推動?行業大佬任性?
總之，酒業收購并購，暴風雨來了。
歷史能告訴未來，原因也能告訴結果。
一、并購的原動力---對行業的未來預期
并購與“期望值”之間的關系，是互相決定的，是循環刺激的。
第一，并購行動體現了購買者對行業及企業的期望值預期。不同并購體現不同的預期。
第二，期望值是行業與企業的重要動力。“千夫所指無疾而終”：一個健康的行業或企業，如果希望它死的人達到一定程度 它真的會死。反之，“眾望所歸”的企業行業或個人，沒真實本事，也能發達。凱恩思系統研究了“期望值”的“動力”價值。
第三，期望值是個中性詞。因為“未來預期”而并購，不一定是“整體預期良好”而并購，而僅僅是“所購比所有的預期良好”，為了保值，為了退路，而并購。
但依然可以理解為，因為“期望值相對較高”而并購。
第四，非經濟原因導致的并購
因為政策原因、個人私利，或其他原因，導致的并購。
政府出于維穩、就業、國企脫困、國企改制、國企做大做強、國企海外政績等的需求，安排國企實施合并、安排國企對外收購，安排民企收購國企。
二、酒業并購的五種類型
1，不看好所購企業，但看好所購企業的某些價值
(1)投機性并購，看中酒廠土地、原酒
受地方政府邀請---并購---急功近利性銷售----廠房用于房地產等項目---酒業萎縮或停止;
(2)投機性并購：為包裝上市或上市公司營業額而收購---短期強力宣傳迅速擴大銷量---虧損，品牌透支---收購者達到股市運作的目的。 這兩種并購出現，體現了中國制度的不完善，法制的欠缺;體現了中國資金資源的配置已經嚴重錯位，不該有錢的投機者占有了大量財富，只會做壞事，不做好事。 但也說明了一個期望值問題：部分酒企，不被看好。但局部資源被寄予了某些期望，包括邪惡的欲望。2，體現市場競爭的高度激烈程度，體現酒廠轉型的的并購
這種并購，應該說剛剛萌芽。
它的特點，就是酒廠的“前向一體化”并購。
瀘州老窖的“柒泉模式”、“智同”模式，青海青稞并購中酒網，都體現了酒廠觸角前伸的努力，明顯提高了酒廠的競爭力。但是，“前向一體化”發生的次數還不多，說明酒廠對經銷商的號召力依然強大，酒廠層面競爭并不激烈，多數酒廠還可以舒服地“就地加價轉手倒賣”，“工廠+貿易”。說明行業存在巨大的成長空間!業外著名企業并購酒廠，國外著名酒企并購酒廠，體現了極高的“期望值”預期。聯想，娃哈哈，史玉柱，帝亞吉歐，軒尼詩……它們的期望值預期，不僅是動力，還是動力源~能吸引更多動力加入。后向一體化的并購最多
如金六福的系列并購，韓經緯的收購山東酒廠，中糧的收購酒廠。
(1)它的出發點是運營商的安全，體現了“工業企業比商業企業安全”的預期;
(2)它是品牌行為。酒廠品牌，有利于豐富企業品牌的內涵。
中國社會還沒有培養起對“品牌資產”的尊重，人們更偏重于信任酒廠、而不那么信任銷售公司。
并購酒廠，使商業公司的企業品牌更豐滿。
(3)企業戰略進一步明晰
立足于自己的酒廠，使商業企業的供應鏈戰略得到清晰，從而引致一系列驅動市場的策略得到規劃。
(4)改變酒廠之間的力量對比。
酒廠并購酒廠
(1)為了某酒廠的銷售網絡，團隊，原酒，而收購該酒廠
(2)為了短期的GDP而收購
(3)當地政府邀請，盛情難卻而收購
(4)為幫助被收購企業脫困，延緩工人失業，而收購
(5)為降低物流成本而收購
(6)損公肥私而收購。
酒廠收購酒廠，最該注意的是品牌保護。怎樣防止品牌被稀釋?
三、為戰略而并購
1、企業鏈規劃
先有“企業鏈規劃”，再有并購來深化企業鏈;
先有“企業鏈規劃”，無論現在或將來是否實施并購;
即使完成了并購，也要責任分解。企業內部交易要“親兄弟明算賬”，象對待外部企業一樣對待已收購企業，以“企業鏈+內部銀行”來體現經營的責權利。 所以，并購的前提，并購之后的運營，都是“企業鏈”。
企業鏈是個早已存在的普遍事實。企業與企業之間的競爭實際上已經不存在;現在的市場競爭，實際上是早已企業鏈與企業鏈之間的競爭;所以，企業鏈之內的各個企業可以象一個企業一樣，在銷售信息、物流成本、倉儲成本、員工績效評估、促銷策劃等方面“無縫對接”; “反向營銷”、“數據庫營銷”、“訂制營銷”、“供應鏈營銷”等，都是用來支持“企業鏈營銷”的。 并購，不過是把“企業鏈營銷”改變為“內部營銷” 。
2、核心能力支撐
駕馭不了的女人，仗著有錢而娶進門，然后是紅杏出墻等一系列麻煩，最終離婚、分走家產。 整合不了的資源都是包袱。
為了戰略目標而規劃核心能力，基于核心能力而收購。 不要因為對方稀缺而收購，不要因為對方行情看張而收購，不能因為對方價格誘人而收購。總之，要有基于核心能力的戰略目標，基于駕馭能力的收購。
3、整合戰術
“優勢互補”是手段。
能否運用“優勢互補”這個手段達到戰略目的，靠的是資源整合的能力。 先學化功大法，再吸他人功力吧。
4、創新
看中一家企業的全部價值、收購他的董事會與財務部，被收購企業只是改變了投資者利益主體，當然沒什么不對。 這也是企業的擴張之路，成長之路、 但這只是賺錢，不是戰略。基于戰略的收購，一定包含創新。1+1，因為互相激活，互相創新，而大于2。于是，社會總財富，在并購中增加，而不僅僅是轉移。
并購，最好是資源配置的優化。
