2002年至2011年，白酒行業迎來了十年黃金發展期。在這一時期，酒業并購比較活躍，業內外資本都想在這一行業發展黃金期分一杯羹。其中，最具代表性的就是在當地政府主導下的洋河并購雙溝事件，通過雙名酒品牌運作，實現了洋河和蘇酒板塊的崛起。
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名酒并購，詮釋“1+1>2”
2010年之前，以洋河、今世緣、雙溝、高溝等為主的江蘇本地酒企各自為戰，消耗著蘇酒市場資源的同時，也為茅臺、五糧液、瀘州老窖等名酒企業搶占蘇酒市場提供了“間隙”。
“這讓江蘇省政府極為苦惱，面臨川貴板塊的進攻，只能由政府出面讓洋河和雙溝強強聯合。”當時有江蘇省酒業協會人士表示，在引進投資者昝圣達之后洋河憑借時尚化與現代化的產品包裝思路，與走“歷史路線”，打國酒、國窖牌的川貴酒展開錯位競爭。洋河走勢持續看漲，2009年銷售額達到40億元，但在中國多達兩萬余家白酒廠的分散競爭態勢中，“洋河的單線突破并不能帶來整個蘇酒板塊的競爭力。”
在這樣的市場背景下，洋河在當地政府的主導下對雙溝進行并購，從而提升蘇酒板塊的競爭力。
2009年，宿遷市國鋒資產經營有限公司從維維集團手中收回雙溝酒業。2010年4月，在宿遷市政府的主導下，洋河以5.36億獲雙溝40.6%的股權;2011年3月，洋河再次進行收購，實現收購雙溝100%股權，至此，洋河、雙溝實現強強聯合，組成蘇酒集團。
整合之后的蘇酒集團對內實現資源優勢互補，兩強企業由競爭轉為競合，對外則迅速形成巨型體量優勢，實現江蘇白酒產業的進一步崛起。
“洋河和雙溝攜手將有利于提升蘇酒競爭力，對抗川貴板塊。”對于兩家的合并，時任江蘇洋河酒廠集團股份有限公司董事長楊廷棟表示，這將是洋河并購戰略的新開端，“希望能成為白酒行業的整合者”。
可以說，洋河并購雙溝，一方面提升了蘇酒競爭力，另一方面也提升了洋河在中國白酒行業的地位。
在洋河與雙溝合體之前，2009年雙溝銷售收入為25億元，洋河營業收入為40.02億元，當時排名全國白酒第三的瀘州老窖銷售收入為43.7億元。
洋河與雙溝合體之后，2010年洋河股份實現營業收入76.19億元，瀘州老窖營業收入為53.72億元，洋河一躍成為白酒行業三甲。2011年，洋河股份以127.41億元的銷售收入躍居百億俱樂部，瀘州老窖營業收入為84.28億元，雙方的差距進一步拉開。
以百億體量為基礎，洋河開始一路擴張。
在省內市場，洋河和雙溝兩大中國名酒形成合力，以絕對優勢成為蘇酒老大，在鞏固已有地盤的同時，不斷搶食其他蘇酒品牌和省外品牌的市場份額。在省外市場，洋河實行新江蘇市場戰略，將符合條件的銷售區域作為新江蘇市場重點打造，在資源配置上給予重點傾斜，培育出河南、安徽、山東、浙江、上海等多個優勢市場，同時以兼并收購快速啟動省外市場的規模擴張。
作為中國名酒并購整合的代表案例，洋河與雙溝的戰略重組是“1+1>2”效應的經典詮釋，為日后其他名酒企業之間的并購提供了經驗。
同樣是并購，境遇卻不同
在1989年第五屆全國評酒會中，武陵、宋河、寶豐等酒企的白酒品牌名列其中，讓酒企擁有了國家名酒的品牌“背書”，這為企業快速發展提供了條件。但企業在快速發展的同時，也暴露了諸多問題。
例如，為了迎合市場的需求，寶豐改變清香香型，走向濃香;為了擴大生產效益與滿足市場需求，武陵和宋河不斷進行盲目擴張等等。
因為這些問題，導致三家酒企走向被并購的境地。
“酒廠換米廠”，武陵酒廠迎來發展新機遇。2004年5月29日，金健米業發布對外投資公告，決定出資1500萬元收購瀘州老窖羅沙米業60%的股權。當日，瀘州老窖也發布公告，決定斥資1500萬元向常德糧油總公司收購其持有的湖南武陵酒有限公司60%的股權。在公告中，瀘州老窖稱，“公司此次控股湖南武陵酒有限公司，豐富了公司產品結構，對豐富公司調味酒及產品的口感，滿足市場需要有著不可替代的作用;同時，公司可利用‘武陵’酒在中南地區良好聲譽，打開中南市場，為公司增加新的利潤來源。”
對于瀘州老窖控股武陵酒廠，時任瀘州老窖釀酒有限責任公司董事長的謝明充滿自信，“中國名酒總有煥發青春的一天，瀘州老窖對武陵充滿了信心，老窖要做的就是先把‘武陵’的品牌恢復起來。”
然而，恢復品牌又談何容易，畢竟它幾乎被人們淡忘，也已滿目瘡痍。
瀘州老窖控股武陵酒廠之后，對武陵酒也花了不少功夫，前后投入8000萬資金，歷經三年，打造了“獨具特色”的“幽雅醬香”系列產品，“武陵牌”上醬、中醬、少醬，對于這一系列醬香酒，突出適喝的感覺，然而其卻并沒有壯大武陵酒。
從2008年開始，瀘州老窖便不斷降低對武陵的持股比例。2011年，聯想開始入主武陵，武陵酒進入豐聯時代。
與瀘州老窖控股武陵酒廠的業內資本并購方式不同，宋河酒業與寶豐酒業則是通過業外資本并購的方式，為企業發展尋求出路。
2002年4月，輔仁集團正式控股宋河酒業。輔仁藥業集團有限公司黨委書記、董事長朱文臣有個形象的比喻：宋河酒業原來的存量資產，像一口深井里的水，靠自身無論如何也流不出來，輔仁集團通過資本運營，好象給它加上了一口壓水井，并加入一定量的引水，很快就會使死水變成活水。
宋河酒業辦公室郭愛杰主任介紹，輔仁入主宋河后，給宋河帶來了全新的經營理念，表現最明顯的就是把市場與生產分開，以市場定單進行生產，使宋河酒業的運營完全以市場為基礎。
2003年，宋河開始盈利，2004年銷售收入比上年增長了79%，在短短的三年時間里，宋河酒業實現利潤和銷售收入連續成倍增長，并突破了5億元銷售大關。
銷售額提高，宋河的品牌知名度和美譽度也得到大幅度提升。2004年宋河榮獲“中國馳名商標”，2005年宋河成為豫酒板塊中第一個獲準使用國家純糧固態發酵白酒認證標志企業。
輔仁全新的營銷理念和管理模式使宋河在風云變幻、對手林立、競爭激烈的市場中成功突圍，成為豫酒軍團中一名領跑者。
同樣被業外資本并購，寶豐的發展卻不同于宋河。
2002年11月20日，健力寶集團控股寶豐酒業，對此，寶豐酒業一知情人士說道：“2002年寶豐酒廠讓健力寶接管的選擇是對的。健力寶是當時中國知名的大企業，健力寶進來，不僅帶來了資金，還讓企業增強了自我發展的造血功能。政策層面，我們引進健力寶，也是按照國有資本要從一般競爭性行業中退出這個要求來的，企業由純粹國有變成了股份制。”
許多寶豐人都沒有忘記，健力寶的進入給他們帶來了多大的鼓舞。健力寶時代的寶豐酒業曾對媒體放言“在未來的2到3年力爭實現銷售收入5億至10億元。”
但是，健力寶對寶豐酒市場定位的失誤、并不清晰的市場戰略和頻繁的內部人事變動，很快讓寶豐人感到了“寒意”。強大的資本形象并沒有改變寶豐酒下滑的命運，現實的銷售結果也并沒有健力寶想象得那么完美。
2004年底，健力寶由于自身原因無暇再顧及寶豐，將寶豐酒的省外推廣全部交給寶豐酒廠的原班人馬。2005年7月，因健力寶集團無法歸還鄭州市某商業銀行2000萬元的貸款，該銀行決定將健力寶質押的寶豐酒業85%股權向第三方出售。隨后，健力寶集團同意將股權出讓給第三方，以解決銀行債務。
2006年4月，當地一家大型民營潔石建材集團收購了健力寶手中的股份，王杰士正式成為寶豐的當家人。王杰士上任后，對企業進行了一系列的改革和修正，寶豐逐漸在河南市場站穩腳跟。
