歷史的吊詭之處在于不可捉摸：誰又能意識到，隨著2017年名酒特別是高端酒的強力復蘇，名酒專賣店又成為了稀缺資源?不僅如此，茅、五、郎等都不約而同地提出了重啟、改造、升級專賣店的策略。而隨著消費者維權意識的加劇和產品利潤的充分滿足，一貫以保真形象出現的專賣店再次掀起新的風云變化，只不過其背后的產業邏輯已經發生變化，名酒們再也不滿足專賣店最初的定位了：
消費向名酒集中、專賣店對提升品牌有利、酒商轉型路徑之一、新零售熱……在廠、商需求以及市場消費趨勢之下，名酒專賣店再度興起。
名酒們對專賣店更高的期許在于：名酒專賣店作用是綜合性的，將由品牌宣傳、推廣、產品體驗和vr體驗、定制服務等組成，其銷售功能除了零售走量及團購走量外，通過大數據的運用，體系的重塑有利于直接掌握消費者畫像，獲取更大的流量口碑和關注度。這是目前名酒專賣店正在或者將走的道路。
03、專賣店在成長，疊加了許多新的功能與技能
談到名酒專賣店轉型與創新方向，這是個老話題，目前許多名酒企業也做出了實質性地探索：
一是品類的多元化和產品價位的多坎級，充分滿足消費者的多元需求，支撐專賣店的盈利能力。專賣店活不下去的關鍵在于利潤的不足，以茅臺為例，除了解決飛天的渠道利潤問題這個關鍵所在，更是推出了價位豐富的系列酒，滿足不同消費人群的需求;同時也有紅酒等品類的布局，以產品的豐富性和多選擇性致勝。
而五糧液體系一個重要舉措就是：專屬產品金裝五糧液的開發，同樣是為了滿足渠道利潤;
二是推動專賣店業務形態由政商團購向商務會員模式轉變，推行大數據升級改造。五糧液推行五糧e店，茅臺嫁接云商大數據，專賣店成為一個配送與服務窗口，隨著互聯網技術的普及，名酒廠對“究竟是誰在消費我的產品”要求越來越高。這就要求專賣店運營摒棄以往的潛規則銷售模式，推行價格透明、陽光推廣、不設中間環節的直銷模式。
同時強化會員營銷，成立會員消費俱樂部。主要內容及形式是積分回報、體驗消費、會員聯誼、產品定制、送禮代勞等，其主要目的是通過邊際效益和深度服務為客戶創造消費增值，從而鎖定客戶建立消費壁壘。
三是專賣店職能復合化，服務化，越來越多的專賣店不再像一個單純的銷售場合，而是集消費體驗、會員娛樂、文化感受于一體。茅臺這兩年非常重視文化館的建設工作，目的就是通過這種形式強化對消費者的教育，而此時的文化館更多是一種茅粉之間社群活動的承載，而非銷售平臺。
