4月27日，壹玖壹玖酒類平臺科技股份有限公司(以下簡稱“1919”)如期發(fā)布2016年年報：2016年營收28.87億元，同比增長141.27%，毛利2.63億元，同比增長51.88%。
作為酒類O2O領跑企業(yè)，1919一直處于快速奔跑狀態(tài)，在過去的一年里，迅速與多家知名酒企簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，線下門店也在向快速擴張和保障質量的方向發(fā)展，由此帶來各項收入的快速增長，據年報透露：2016年，1919業(yè)績構成中：商品銷售收入24.27億元，數(shù)據廣告收入0.83億元，直管店管理服務收費3.07億元，供應鏈管理收入0.55億元，品牌加盟費收入0.15億元。
而在門店規(guī)模上，2016年，1919新開門店共434家，較去年新開門店增加52家，增長率13.61%。門店總量達到881家，其中直營店141家，占比16%;直管店740家，占比84%，較上年提高5.72%，直管店占比進一步提升。目前，1919門店已覆蓋全國31個省市自治區(qū)。
如此快速的擴張究竟有何野心?這在去年的種種事件中似乎已有顯露。1919此前曾提出到2019年門店達到6000家，2021年實現(xiàn)銷售及交易額達到1000億，酒類流通市場份額10%以上的目標。
為實現(xiàn)這一巨大“野心”，1919開始早早地進行戰(zhàn)略布局和投入，在2016年集中建設和加強原有組織架構、供應鏈、IT系統(tǒng)、物流體系等。
但在快速發(fā)展的同時，為實現(xiàn)這一巨大“野心”而大幅增加的投入成本也使得1919正承受著暫時的戰(zhàn)略虧損，據年報公布，2016年1919凈利潤由正轉負，虧損8657.63萬元，比上年同期下降816.12%。
盡管如此，從長期來看，1919目前所面臨的虧損也是企業(yè)在經營過程中為了擴大規(guī)模而出現(xiàn)的一種正�，F(xiàn)象，這種虧損屬于戰(zhàn)略性財務虧損，是由于相關管理成本的增幅遠高于銷售的增幅而產生的虧損。
1919是一家具有可持續(xù)經營能力的公司，據披露數(shù)據，其滿三年的門店均處于盈利狀態(tài)，由此可推斷，隨著規(guī)模的擴張和成熟門店占比的增加，營收的快速增長，前期投入的成本將會被逐漸攤薄，利潤也可快速釋放。
一定程度上看，1919 目前面臨的情況與當年的京東有所相似。2011年至2015年，京東營業(yè)收入從211億一路暴漲至1813億元，凈利潤卻從-12億擴大到-94億。但在2016年，京東實現(xiàn)全年凈收入2602億元，凈利潤達到10億，一舉扭虧為盈。
在京東創(chuàng)始人兼董事長劉強東看來，京東的虧損不是個問題，屬于戰(zhàn)略性虧損，屬于業(yè)務長期發(fā)展的需要，短期內無法考慮盈利。當然，1919也可以選擇不快速擴張，以繼續(xù)保持盈利。但如果要實現(xiàn)6000家門店、1000億營收的目標，1919就必須加快腳步，有舍有得，用暫時的虧損換取企業(yè)規(guī)模和更大的市場份額。
與此同時，我們也在公布的年報中看到了1919在2016年具體展開的六大戰(zhàn)略布局，這六大布局必將對1919接下來的發(fā)展產生重大影響：
第一、維持低毛利率。1919處于高速擴張期，新增門店較多，為保證價格對消費者有充分的吸引力，零售價格相對較低，毛利率繼續(xù)維持在低水平運行，2017年1季度毛利已提升4個百分點。
第二、業(yè)績待釋放。2016年，1919與茅臺等核心廠商關系逐步改善，從同年7月22日上海全球采購大會正式開始，高毛利戰(zhàn)略商品開發(fā)、銷售并體現(xiàn)收益需要一個過程，預計2017年銷售額占比達到15%以上，將對毛利、凈利潤貢獻產生較大影響。
第三、人力資源儲備。1919在全國戰(zhàn)略布局了7個線下總部，1個線上總部，31家線下省公司，并配置了512名管理干部。雖然前期人工成本投入較多，但為后續(xù)門店數(shù)量的擴張，打下了堅實基礎，隨著門店數(shù)量增加和老店銷售增長，后期人工成本增長將遠遠低于銷售增長，人工成本占比會大大降低，從而增加盈利。
第四、改善供應鏈。1919在31個省設立省級倉庫，建南、北兩大區(qū)域管理團隊，上馬TWE、WMS兩項倉儲物流體系�？傆嬐度胭M用3000多萬元(含所有倉配費、系統(tǒng)開發(fā)費、人員工資)，未來隨著銷售的擴大，本項費用會略微增長，銷售占比會大幅降低。
第五、門店高速擴張。1919滿三年的門店均是盈利的，經營不足兩年的門店351家，不足一年的門店434家，這部分門店尚處于孵化期、成長期，隨著滿三年門店的比例逐步提升，經營收益會快速提高。
第六、信息系統(tǒng)投入。IT系統(tǒng)為支撐6000家門店提前進行了布局、搭建和優(yōu)化，以業(yè)界最先進的“前臺-中臺-后臺”架構模型完成了新零售平臺的基礎建設，整體IT架構從傳統(tǒng)數(shù)據中心向混合云轉變，具備了單日100萬單的業(yè)務承載能力。研發(fā)人工、軟硬件等直接間接投入在6000萬元以上，雖然前期投入較大，隨著后續(xù)訂單量的驟增，分攤的該部分成本將大幅降低。
從1919年報來看，其營收增長、門店增長、凈資產、貨幣資金等關鍵性財務指標一直在良性優(yōu)化。目前，1919通過“一個平臺，三維支撐，八大板塊”打造貫通酒類流通上下游，多方共贏、高效、共享的1919生態(tài)圈已初具規(guī)模，已真正成為全國性的新零售平臺企業(yè)。
