如果你在“京東到家”上買啤酒，可能會驚訝于收到的啤酒竟然是冰的。并且送酒的人不是京東快遞員，而是你家附近的1919酒類直供門店店員。“傳統企業想要和電商平臺爭流量入口，那是不自量力，遲早會被燒死。”1998年就踏入酒行業的楊陵江，比起常人，更加敏銳地認識到實體店的價值。
他掌管的1919酒類直供，如今已是國內流通行業(新三板)上市公司、酒類O2O電商及第三大開放平臺。1919的商業模式創新之處在于：直接從廠家拿貨，以較低價格賣給消費者。同時，所有線上訂單依靠線下實體門店進行配送，門店從單一的賣場轉變為集倉儲、物流中轉站等為一體的綜合實體店。
業內人士評價，1919的商業模式，一是找準了自己的定位，二是不燒錢。光是這兩點，足以讓1919在當前環境下從行業競爭中勝出。
不爭入口，做出口
2011年，是楊陵江生意史上重要的一年。這一年，他開設的1919酒類直供連鎖店開始盈利。而比這個更值得一提的，是當年那個火爆的“雙11”。它讓楊陵江第一次意識到了互聯網的威力。
楊陵江被馬云搭建的平臺模式深深吸引。“那時我感覺做中間平臺太爽了，我也開始決定做平臺。”他對《中外管理》說。相比以前，挨個兒找廠家談代理，一個一個地方去開店，顯然這對于傳統行業深耕多年的楊陵江來說，平臺的力量太具誘惑性。
那時候資本還不像現在這么瘋狂。但當時困擾他的就是資本問題，“哪個資本愿意投我?企業做大了別人才給你投錢。”楊陵江給自己下任務，現在沒有錢也要做大!
然而，沒有資金要做大何其難?
為什么不借助社會上的錢，壯大自己的平臺，從而吸引投資人的目光?他琢磨的策略是“別人開店，我們來管”。于是，1919開創了和廠家的兩種合作方式：一是廠家以低價銷售給1919，由1919自主定價。二是廠家在平臺上開店，線上不收費，但線下收取管理費。相比京東、天貓，1919不收酒企的平臺使用費，以此來吸引更多廠商的加入。
打造開放平臺是楊陵江邁出的第一步，那線上線下如何結合呢?
他早已認識到一個事實：實體店不能和BAT爭流量。而作為實體門店，1919的獨特價值在哪里呢?楊陵江要爭做線下的出口平臺。消費者在網上下訂單，訂單由就近的1919酒類直供門店負責配送，門店從單純的賣場轉變為兼具供應鏈、倉儲綜合功能的實體店。
在楊陵江看來，1919不是簡單的發展線上和線下，而是“重構”。傳統電商的訂單，要通過第三方物流進行配送，而產品的二手包裝成本占2%的成本。1919則干掉了中間環節，沒有二手包裝、沒有倉儲、沒有快遞員，其配送成本是線上成本的10%。
“現在很多互聯網公司將互聯網變成了一個完整的商業模式，這是錯的，互聯網離開線下是不能生存的。”這是楊陵江對互聯網的理解。
“低價策略”戰線下
商業模式背后是產品的支撐。而只有質優價廉的產品，才能夠獲得消費者的青睞。較之普通經銷商，1919經營的酒產品不僅直接從廠家采購，而且價格通常還低于行業平均水平。
在十幾年的從業經歷中，楊陵江一直堅持低價策略，讓利消費者，一瓶酒如果其他人賺30%的利潤，他則堅持賺5%。
楊陵江說：“這跟家樂福、麥德龍的包子和雞蛋不賺錢是一個道理。”所以在1919，60%的產品是不賺錢的，“雙11”甚至賠本銷售。但是，另外40%的產品是1919自主開發的，這樣的產品能賺取一部分利潤。
事實上，低價策略使得楊陵江十幾年來一直在和廠商、經銷商的博弈中度過。剛開始楊陵江將酒的價格定得很低，經銷商就跑到廠家去鬧，但那時候量少，廠家無心去管。再后來，鬧的經銷商越來越多，廠家就規定不給1919發貨。
在四川買不到酒，楊陵江就跑遍全國買。五糧液和茅臺兩家廠商甚至放言：誰敢給1919供貨，我就處罰他!一時間，全國封殺1919。楊陵江被逼無奈，就跑到商場把酒買回來，再虧本銷售。與此同時，他向工商局發起投訴，因為相關法律規定：為了保證公平競爭，廠家不能限制一級經銷商將產品賣給誰、不賣給誰，更不能規定其價格，否則就是壟斷。結果五糧液和茅臺因價格壟斷被罰款4.49億元，創中國反壟斷史上最大罰單。
然而，楊陵江依然堅持自己的生意規則。2014年“雙11”，1919售賣的多瓶名酒跌破出廠價。茅臺又向工商部門投訴1919低價傾銷。據當年《法治周末》的一篇報道稱，“法律上勝出有點難”。
經歷這些事件之后，楊陵江從此落下“行業公敵”的稱號，到現在也沒能被抹去。但當回憶起這件事，他笑臉背后略帶著一絲自豪。后來，類似“我們沒有授權1919，酒品質量一概不負責”的廠家聲明，每天都見諸報端。楊陵江笑稱自己一直在戰斗，和廠商、和同行的干仗從未休止。
但事實上，每個廠家一打壓1919，1919的酒就賣得特別好。越來越多的消費者在媒體的報道中了解到了1919。就在不斷的掙扎和徘徊中，1919的門店在全國迅速地鋪開。
依靠薄利多銷的策略，1919迅速站穩了腳跟。僅賣酒，一年的純利潤就有5000萬人民幣。但是，楊陵江絕不滿足于此。
獨創“直管店模式”
隨著1919的平臺價值越來越大，越來越多的廠商開始“表面上打，私下牽手”。但“打”仍然是常態。楊陵江意識到，必須加快擴張的速度，門店越多，成本就越低，服務效果就越好，在和廠商的談判中越有話語權。
傳統的加盟店，對產品質量控制不嚴，賣假酒現象十分嚴重，楊陵江擔心這種模式砸了1919的招牌。而合資模式，又可能面臨做假賬的風險。
為此，楊陵江獨創了一種介于直營店和加盟店之間的開店模式——直管店，即投資者負責承擔注冊執照、租金、選址、管理費等成本，1919負責派人對直管店進行直接的管理，承擔一切的經營壓力。而投資者只管通過手機App對每天的業務情況進行查看即可。
同時，因為控制了現金流、商品流、物流、信息流，1919做酒變得更加專業。店員只負責送貨、理貨、收貨，使得這種形式推廣起來更加容易和快速，規模性效應隨之形成。而楊陵江將1919不擅長的業務交給加盟者，比如本地合作者對地區環境熟悉，注冊執照和選址都比1919更有優勢。
按照這樣的開店策略，在短短一年中，1919的直管店從2014年的十幾家，拓展到2015年的500家。2016年，楊陵江預計在全國會累積增開到1500家直管店。
最關鍵的是，楊陵江將酒以低于出廠價的價格給到直管店，按照零售價銷售賺取的差價全部歸合作者。即零售毛利全部歸投資者。
在楊陵江看來，1919賺的是平臺管理費。關于管理費，楊陵江也頗費心思研究了一番。管理費平均算下來，五年左右回本，每年投入60萬元。但是第一年只向合作者收取10萬元的管理費。對于投資者而言，賺錢就相對容易。第一年，1919補貼給合作者50萬。第二年，管理費漲到30萬，1919就只貼補給他們30萬。第三年收50萬，依此類推……如此算下來，對于投資者來說，基本是盈利的。
在1919目前的直管店中，70%的投資者都是傳統經銷商，有的是一級經銷商。楊陵江的目的不是取代一級二級，而是要通過直管店的模式，將他們變成合作伙伴。
以直管店為依托，1919的利潤來源分為三個渠道：一是直營店的業務，可給1919每年帶來近5000萬元的純利潤，靠這些利潤，楊陵江開始進行全國擴張和后臺系統的搭建，這是1919的利潤根據地。除此之外，還有來自門店的管理費。在楊陵江看來，門店不賺錢沒關系，管理費剛好可以抵消。只要平臺一壯大，就可以跟廠家收取廣告費、供應鏈管理費、數據使用費。
事實上，諸如此類的模式轉型，在1919的發展過程中經歷過四次，從傳統經銷商到連鎖店，再從全渠道到現在的O2O。而時下炙手可熱的O2O可以追溯到最傳統的電話送酒。那時候，鮮有經銷商為了一兩瓶酒大老遠跑去送貨的。在四川當地，楊陵江是第一個。他的創舉還不只這個。早年，傳統的名煙名酒連鎖店的貨品都是用玻璃擋住的，而1919是第一個打開玻璃、開門迎客的連鎖店。
1919每一次商業模式轉型都可從中看到時代的影子，而唯有敢于打破行業規矩，找準自身定位的人，才能最終戰勝時代。
