1月6日，時值郎酒集團6大事業部內部會議召開之際。下午時分，郎酒銷售公司總經理助理、紅花郎事業部總經理梅剛接受了媒體采訪，暢談紅花郎的2016年。
紅花郎事業部總經理梅剛
2016年，紅花郎挑戰30億元
在回答微酒記者關于紅花郎2016年任務時，梅剛表示，2015年紅花郎完成了15.1億元的銷售業績，2016年的目標是階梯式的。為22個億，26億元，挑戰30億元。
梅剛坦承，雖然2015年和2012年相比從數字上看，是天上地下的差別。2012年實現50億，2013年不到10億元，2014年11.5億元，2015年15.1億元。但是，最近三年，都是以30%的增長速度運行。目前來看，解決了很多遺留問題。社會庫存、商家庫存、商家平均庫存均為歷史最低。經過2013、2014、2015的調整，目前紅花郎已經具備了重新向上的條件。2014年、2015年的銷售收入非常干凈，水分很少。2016年完成40%應該沒有問題。
2016年，紅花郎事業部根據老板的核心思想，會有幾點變化：
1、一切圍繞消費者，圍繞開瓶做工作;以消費培育為導向。我們依然緊盯茅臺，這個空間確實還很大;
2、大區制取消后，全國紅花郎事業部由以前三個部門管變成了由紅花郎事業部全面管理，之前的組織結構，造成品牌推廣、價格不統一，此次下定決心解決這個問題;
3、今年下決心調整價格。以往我們遮遮掩掩的9贈1，今年取消。紅花郎的銷量50-60%來自四川、重慶、貴州區域。而且在核心區域這個價格帶中的地位不是第一就是第二，我們發現消費者對價格敏感度不高。之前的價格問題是過多的政策疊加而造成的。今年我們重塑各個環節價格，體現各個環節的利潤。我們要讓消費者在不同渠道上買到相同價格的產品。
全國點狀變為聚焦四大模塊
在談到市場布局時，梅剛表示，今年在組織體系結構上也進行了重大調整，將業務單元進行了細分。據了解，今年紅花郎在全國設置了52個辦事處，其中四川有13個。“紅花郎之前做點狀市場，市場太分散了。全國30多個市場。投入大，回報小，費用投入太散的市場，起效甚微。今年確定的就是版塊市場，聚焦四川、河南、江蘇、浙江四個版塊市場。每個版塊同樣的活動、同樣的資源產生共振和版塊效應。四川市場我們的目標是做到10個億，占到50%的銷量。今年在四川一定要砸出大坑，當上百個經銷商做出同一個動作，就會形成共振。其他有條件的地方一定要撕開一個口，用2-3年時間在其他市場做這個事情。”梅剛介紹道。
取消酒商返利模式
在回答微酒記者的提問，如何維護價格體系時，梅剛表示，2016年，事業部對經銷商返利模式進行了改變，以往有多重返利、各種返利、模糊返利等，今年則只有基礎返利和針對增量部分實施的獎勵。
而對于如何讓酒商盈利問題，梅剛表示，目前名酒企業盈利水平不高，事業部將通過降低酒商庫存，協助其控制合理庫存;提高客戶資金周轉率;通過平臺取得渠道客情、知名度等附加效應(這點在逐漸被認可)等來使得合作酒商盈利。
品牌推廣更接地氣
作為頭狼，紅花郎的品牌推廣也是備受關注。梅剛表示，之前紅花郎到處做硬廣，今后將強調廣告、活動和消費者互動相結合，不再單純投入硬廣。2016年的活動則將圍繞音樂、體育這兩個消費者都能夠接受的主線展開。“今年大型演唱會，我們將舉行7場，每場700-800萬預算，配以各種小型明星演唱會，體育方面，將重啟紅花郎高爾夫全國巡回賽;延續去年的全國羽毛球巡回賽。每個活動12-15場賽事。”
關于客戶經理制
在郎酒集團發布的各種文件中，客戶經理制被廣泛提及。梅剛解釋道，客戶經理制，就是與客戶之間形成一對一服務，以此解決多環節、多層管理的問題。客戶經理收入和客戶銷量、基礎工作、庫存等情況完全掛鉤。高保障、高增長、高激勵政策是其最大特點。“今年我們的銷售規模增長了，薪酬比例也要提高，提高幅度為30%。我們算了一筆賬，正常客戶經理，如果所服務的客戶能實現40%增長，年收入可以達到15-18萬/年。”
為何調整到紅花郎15年?
今年在核心產品方面，有個重大調整，從紅花郎10年，調整為紅花郎15年。對于這一決策，梅剛做了進一步解釋。梅剛表示，對于紅花郎15年，事業部很清晰，會用2-3年時間來做這方面轉型和努力。選擇它的原因是，其包袱最小，價格定位更加清晰，2015年比2014年增長98%，今年實現100—200%的增長問題不大。同時這款產品也是商家賺錢的。
“之前這款產品在定位上算是邊緣性產品，體量最小。賣了10年，不過，從今天來看，定位符合紅花郎的價格定位。以前10年定位就是380-400。在銷售過程中，我們發現，紅花郎一大群消費群體，因為價格變化，放棄了紅花郎，現在要把他們重新找回來。而且這部分消費群體很容易找到。我們會把原本投在紅花郎10年上的資源放一些在紅花郎15年上面。”
關于紅花郎10年價格問題
談到紅花郎價格問題，梅剛表示，2013年、2014年價格問題是受經銷商庫存影響，2015年是我們自己的因素，第一個整個返利體系設置不是很合理，一心想著讓經銷商掙錢，后來我們也察覺到這個問題，所以設了底限。第二，商家之間的競爭加劇。終端2015年有句流行的話：不放走一個進店有購買意向的人。第三，局部市場管理出現了階段性費用管理問題。
2016年有些問題被我們消滅掉了，有些問題不存在了。所以，我們有信心將價格穩定住。我們明白，消費者并不在乎多少錢，在乎的是其他地方看到更便宜的產品。所以，更核心的是給消費者放心的消費環境和消費價格。
對于電商價格，我的判斷是跑流量的商品應該會趨于平衡。
三個核心渠道操作方式
目前渠道環境發生了劇烈變化。往年一個團購，3、500萬很正常，現在3、50萬都很少了。現在我們確立的是三個核心渠道：核心餐飲、核心煙酒店、核心團購單位。
核心餐飲方面，要與消費者建立溝通，最好的渠道，就是餐飲渠道。因為最終在這里喝掉。我們對核心餐飲店的選擇是，自身有一定知名度，能夠配合我們做促銷活動。促銷活動和團購活動，綜合給到餐飲店。目前餐飲店經營困難，我們通過活動給他們帶來人氣和利益。
核心煙酒店方面，我們定義的煙酒店不是指量很大，希望的是能夠幫我們做更多直銷的煙酒店。
核心團購單位，選擇能夠帶動紅花郎消費者的單位。
以前盛初董事長王朝成談過“三盤互動”，我們現在就在進行梳理和落地。其實，這些很多企業都清楚，不過，在執行中千差萬別。
現在要把他們重新找回來。而且這部分消費群體很容易找到。
談到對今年的信心問題時，梅剛表示，紅花郎責任重大，年銷售額沒有30億、50億，稱不上品牌。今年調整、政策已經到位，一旦滾動起來，我們速度很快。另外，我們團隊很穩定，這一點很好，今年一定會比2015年輕松。
