營銷和管理：要么協(xié)調(diào)要么收購

規(guī)模不僅指一個公司產(chǎn)品線的寬度，還包括一個公司的影響范圍。

1899年，全美共有30家汽車生產(chǎn)商，共生產(chǎn)約2500輛汽車，沒一家汽車公司是自己生產(chǎn)配件，所有配件都來自于零散的供應(yīng)商。隨著整個行業(yè)整合和規(guī)模加大，福特和通用這樣的公司開始拓展自己的生產(chǎn)經(jīng)營范圍，回頭制造各種配件。到20世紀20年代末，福特公司的垂直統(tǒng)一管理達到頂峰，它買下種植園，用于生產(chǎn)用于輪胎的橡膠。為什么公司需要劃定，甚至重新劃定自己在整個價值鏈中的角色?

答案仍然是為了使自己的結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相適應(yīng)。在恰當時間，尋找最能實現(xiàn)自己特定價值配置的組織形式。一切都是為了為了合適的產(chǎn)品和合適的價格。再來回顧一下通用汽車的產(chǎn)品策略。

20世紀20年代中期，汽車消費者更加成熟，市場已經(jīng)從過去像福特的T型敞篷車，逐步變?yōu)檗I車，消費者希望乘車更舒服一些。1924年到1927年，短短三年時間，轎車所占的市場份額從43%急升到85%。汽車制造商也紛紛出動，設(shè)法滿足市場需求，同時盡力控制成本。

通用汽車公司的解決方法是，要求其車身的主要供應(yīng)商費希爾在靠近通用組裝廠的地方建造一個車身工廠。兩個工廠放在一起，可以大大減少成本。比如，它們之間的運輸費用就可以免去了。同時，通用汽車公司也可以保證得到自己所需要的車身。費希爾拒絕了，因為通用要求的車身太過專門化，只能滿足通用的需求。如果雙方在價格問題上出現(xiàn)分歧，費希爾將毫無還手之力，非常被動。這樣費希爾公司將來會非常依賴通用汽車公司。費希爾拒絕了通用的投資。

結(jié)果，通用直接并購了費希爾。

在制造業(yè)公司規(guī)模越來越大的時代，供應(yīng)市場遠遠不如現(xiàn)在可靠，在價值鏈上實施后向整合策略常常有兩個意義。首先，良好的協(xié)調(diào)合作可以降低成本。其次，自己有供應(yīng)商公司，可以保證重要原料的供應(yīng)。

那時的汽車裝配線運行成本非常高，負擔不起配件用完的代價。另外，一個公司所有制造和并購的決策，往往都決定了自身的經(jīng)營范圍，決策的核心仍然 是一種平衡。

用手里的資源和員工去做事，就有更多的控制權(quán)。擁有了所有權(quán)，協(xié)調(diào)成本當然更低，可以很快做各種重要決定。所有權(quán)就是絕對控制權(quán)，通用可以決定費希爾的生產(chǎn)計劃、何時生產(chǎn)何種產(chǎn)品，以最大限度滿足通用自身的總體需求。

不過，解決了內(nèi)部協(xié)凋問題，另外一個問題來了，那就是激勵機制。

一個公司是獨立的，則其中每個員工都必須發(fā)揮最大潛能。處于競爭的焦慮之中，可以讓公司時刻處于高度警惕狀態(tài)，他們必須不斷革新，降低成本但是，所有權(quán)帶來的確定性則可能會削弱這種激勵。因為有了所有權(quán)，就可能會喪失強大的市場刺激。

成為通用分公司之后，費希爾有了“鐵飯碗”，也有了“鐵飯碗”帶來的種種問題。

 

案例：

國際煙草龍頭企業(yè)開始發(fā)動電子煙產(chǎn)業(yè)的大型收購案。菲莫美國公司的母公司奧馳亞預(yù)備以1.1億美元收購綠煙公司來擴大其電子煙業(yè)務(wù)。

帝國煙草則將世界上最大的電子煙制造商、具有5年歷史的電子煙品牌blu公司，列入羅瑞拉德煙草的重要資產(chǎn)準備收購，合并其他待購資產(chǎn)價預(yù)計71億美元。帝國煙草自己也在開展電子煙業(yè)務(wù)，在此之前收購了一些非一線品牌電子煙產(chǎn)品，并預(yù)計用7500萬美元收購位于香港的dragonite電子煙公司。

羅瑞拉德之前則收購了蘇格蘭的電子煙廠商品牌skycig。

中國作為電子煙制造大國，也有不少并購交易和潛在并購交易。中國的電子煙四大上市公司中的億緯鋰能，以4.39億元購買上游公司麥克韋爾50.1%的股權(quán)。

麥克韋爾主要從事電子煙的研發(fā)和制造，此前為億緯鋰能主要產(chǎn)品鋰碳電池的重要客戶，2013年雙方交易額7308萬元。

最近，億緯鋰能發(fā)布第三季度，公司營業(yè)收入減少，凈利潤比去年同期下降37.98%。其中，作為其核心業(yè)務(wù)的電子煙鋰電池業(yè)務(wù)顯著下滑，該業(yè)務(wù)營業(yè)收入比去年同期大幅減少47.45%。億緯鋰能解釋稱，主要是電子煙終端市場發(fā)生了劇烈變化，由一次性產(chǎn)品為主調(diào)整為二次性產(chǎn)品為主，導(dǎo)致鋰電池的需求量下降。受此影響，億緯鋰能旗下麥克韋爾業(yè)績也出現(xiàn)了波動，其一次性電子煙訂單量大幅下降，未達預(yù)期盈利目標。

這說明以時間換空間的并購并非一定一帆風順，一切最終取決于市場需求。