規模不僅指一個公司產品線的寬度，還包括一個公司的影響范圍。
1899年，全美共有30家汽車生產商，共生產約2500輛汽車，沒一家汽車公司是自己生產配件，所有配件都來自于零散的供應商。隨著整個行業整合和規模加大，福特和通用這樣的公司開始拓展自己的生產經營范圍，回頭制造各種配件。到20世紀20年代末，福特公司的垂直統一管理達到頂峰，它買下種植園，用于生產用于輪胎的橡膠。為什么公司需要劃定，甚至重新劃定自己在整個價值鏈中的角色?
答案仍然是為了使自己的結構與戰略相適應。在恰當時間，尋找最能實現自己特定價值配置的組織形式。一切都是為了為了合適的產品和合適的價格。再來回顧一下通用汽車的產品策略。
20世紀20年代中期，汽車消費者更加成熟，市場已經從過去像福特的T型敞篷車，逐步變為轎車，消費者希望乘車更舒服一些。1924年到1927年，短短三年時間，轎車所占的市場份額從43%急升到85%。汽車制造商也紛紛出動，設法滿足市場需求，同時盡力控制成本。
通用汽車公司的解決方法是，要求其車身的主要供應商費希爾在靠近通用組裝廠的地方建造一個車身工廠。兩個工廠放在一起，可以大大減少成本。比如，它們之間的運輸費用就可以免去了。同時，通用汽車公司也可以保證得到自己所需要的車身。費希爾拒絕了，因為通用要求的車身太過專門化，只能滿足通用的需求。如果雙方在價格問題上出現分歧，費希爾將毫無還手之力，非常被動。這樣費希爾公司將來會非常依賴通用汽車公司。費希爾拒絕了通用的投資。
結果，通用直接并購了費希爾。
在制造業公司規模越來越大的時代，供應市場遠遠不如現在可靠，在價值鏈上實施后向整合策略常常有兩個意義。首先，良好的協調合作可以降低成本。其次，自己有供應商公司，可以保證重要原料的供應。
那時的汽車裝配線運行成本非常高，負擔不起配件用完的代價。另外，一個公司所有制造和并購的決策，往往都決定了自身的經營范圍，決策的核心仍然 是一種平衡。
用手里的資源和員工去做事，就有更多的控制權。擁有了所有權，協調成本當然更低，可以很快做各種重要決定。所有權就是絕對控制權，通用可以決定費希爾的生產計劃、何時生產何種產品，以最大限度滿足通用自身的總體需求。
不過，解決了內部協凋問題，另外一個問題來了，那就是激勵機制。
一個公司是獨立的，則其中每個員工都必須發揮最大潛能。處于競爭的焦慮之中，可以讓公司時刻處于高度警惕狀態，他們必須不斷革新，降低成本但是，所有權帶來的確定性則可能會削弱這種激勵。因為有了所有權，就可能會喪失強大的市場刺激。
成為通用分公司之后，費希爾有了“鐵飯碗”，也有了“鐵飯碗”帶來的種種問題。
案例：
國際煙草龍頭企業開始發動電子煙產業的大型收購案。菲莫美國公司的母公司奧馳亞預備以1.1億美元收購綠煙公司來擴大其電子煙業務。
帝國煙草則將世界上最大的電子煙制造商、具有5年歷史的電子煙品牌blu公司，列入羅瑞拉德煙草的重要資產準備收購，合并其他待購資產價預計71億美元。帝國煙草自己也在開展電子煙業務，在此之前收購了一些非一線品牌電子煙產品，并預計用7500萬美元收購位于香港的dragonite電子煙公司。
羅瑞拉德之前則收購了蘇格蘭的電子煙廠商品牌skycig。
中國作為電子煙制造大國，也有不少并購交易和潛在并購交易。中國的電子煙四大上市公司中的億緯鋰能，以4.39億元購買上游公司麥克韋爾50.1%的股權。
麥克韋爾主要從事電子煙的研發和制造，此前為億緯鋰能主要產品鋰碳電池的重要客戶，2013年雙方交易額7308萬元。
最近，億緯鋰能發布第三季度，公司營業收入減少，凈利潤比去年同期下降37.98%。其中，作為其核心業務的電子煙鋰電池業務顯著下滑，該業務營業收入比去年同期大幅減少47.45%。億緯鋰能解釋稱，主要是電子煙終端市場發生了劇烈變化，由一次性產品為主調整為二次性產品為主，導致鋰電池的需求量下降。受此影響，億緯鋰能旗下麥克韋爾業績也出現了波動，其一次性電子煙訂單量大幅下降，未達預期盈利目標。
這說明以時間換空間的并購并非一定一帆風順，一切最終取決于市場需求。
