在工作中，我經常碰到這樣的問題，那就是一個產品即將上市，我們需要做產品上市營銷策劃方案時，很多人就會習慣性地去套用“營銷4P”來思考問題，因而我們經常會被問到的是，這款產品采用什么樣的渠道模式來銷售?是國包還是省包還是直供地包或者直供零售店專賣等等?
對于我們這樣一個銷售手機有十年歷程的企業，一款產品的上市，居然仍會有某些主管領導會問這樣的問題，確實很雷人，除了個別產品可以適用于在電視購物或者網絡購物等方式上有所選擇外，其他的一些產品，我真不想回答。我覺得不需要回答，因為答案太簡單，即：原渠道模式。或許有些領導會說啦，沒有創新呀?面對領導質疑而堅守已見的人，我知道你是懂渠道的，但你受到領導的質疑，于是有些人就會開展所謂的“渠道創新”，不管是否具備可行性，就只管異想天開的創新，比如說網店銷售呀，信用卡銷售呀，等等之類的。并不是我排斥新生事物，但至少在今天，尤其是做一些主流手機的人來講，什么網店銷售、信用卡銷售等，都是非主流的，更何況，用這種非主流的渠道來銷售產品時，還需要你的產品有一些差異化的地方，否則，還真難敲開他們的渠道大門。
新入行的企業，有很多的選擇，渠道的選擇就是商業模式的選擇，商業模式的選擇，就是企業競爭力打造的方向，是這個企業品類產品的通路模式確定，又豈有出一個產品，就確定一個商業模式的選擇呢?
從某種程度上來講，渠道模式代表著一個企業的商業模式，或者可以說，渠道模式是商業模式的重要組成部分。一個企業的商業模式，正如一個國家的國家體制一樣，謂之“國之大體”，豈是隨隨便便想變就變的呢?
從企業內在的運作來看，一個成功的渠道模式運作，其背后是一個企業運作體系的匹配與緊密協同，這就謂之“體系”。可以說從產品定義、產品實現、產品推廣、商務支持、客戶管理、組織結構、費用模式等都會以渠道模式為龍頭進行適配，而且需要運轉一段時間才有可能跑順流程、運轉出高效率。
當然這并不代表著一個企業的渠道模式可以一成不變，因為為市場競爭的環境在快速地變化，但這種變化都是一種適應市場的完善，而非跳躍式或者顛覆式的變革。正如我們手機企業一樣，首先制定以省級區域包銷的方式做為立企之本，從大結構上對傳統洋品牌形成沖擊，這是因為做為一個新入行的企業，我們有選擇一個新渠道模式的條件。在隨后的業務發展中，隨著國美、蘇寧介入通訊領域、全國性連鎖賣場的崛起，我們要適時地做如渠道模式上的變化，即在原省級區域包銷的基礎之上，開辟直供全國性連鎖賣場的方式來適應市場競爭。這些變化，都是對原渠道模式上的局部修正與完善，故而能夠有一個較為穩定的發展。
上述僅是對渠道模式表象的一種理解，但渠道模式絕不單純只是一種架構，不是一個畫出來的渠道結構圖。渠道模式是廠商合作關系的一種界定，是廠方商業政策的大綱領，大政方針，廠商之間的業務往來、溝通交流均來自于渠道模式所構架的路徑。通俗地說，就是在一個大架構下的廠商關系。而如何來調動渠道成員的商業運作來實現商業成果，謂之“統御”。
