大單品打造是近些年白酒行業的一個熱門話題，曾幾何時行業內包銷成風，產品過度開發的企業比比皆是。但隨著市場競爭環境的急劇變化，全國名酒紛紛祭出超級單品戰略并取得了巨大的成功，而多數中小型企業則迷失在產品開發的陷阱里。
多而亂的產品線讓渠道和消費者都無法適從，渠道不知道主推什么，消費者不知道購買什么，本以羸弱的品牌資產被不斷稀釋，在名酒的下沉戰略下顯得那么不堪一擊。鑒于此，對于區域酒企來說，必須在當前的環境下，重新審視企業自身的產品發展思路，尤其要有長遠的產品發展規劃。
從目前來看，大單品在企業品牌發展過程中，承擔的作用愈來愈重要，很多企業也認識到了，但是在大單品塑造過程中缺乏有效的配稱策略。因此，筆者今天在此，主要從如何塑造大單品策略方面談談自己的看法，希望對企業有所啟發和幫助。
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一、大單品戰略不是一成不變而是動態變化的
首先要正確的理解大單品戰略，大單品的打造是不是意味著區域酒企就傾盡全力的主推一支產品或一個系列的產品從而放棄對其他產品的支持，甚至砍掉企業冗雜的產品線呢?
通過長期的對區域酒企成長歷程的研究，我們發現其必然會經歷兩個發展階段：第一階段是核心區域驅動增長，即在局部區域通過豐富的產品線、壓倒性的資源投入達到對于渠道的掌控，形成小區域高占有，再慢慢的積累資源、鍛煉隊伍、總結模式，進行區域復制;第二階段是主導產品品牌驅動增長，即企業通過對產品品牌化運作，推出戰略性主導產品對新的更高價位進行前瞻性培育，完成在多個區域市場對該細分價位的占有。
以安徽的宣酒為例，其通過宣酒5年一支產品基本完成全省化的布局，從宣城一個名不見經傳的小酒廠躋身為徽酒四杰之一，可以說是大單品成功的一個典型的案例。但是事實上在宣酒樹立5年為企業大單品之前，其在宣城也是進行多品覆蓋達到核心市場的高占有。
區域酒企的發展歷程實際上是在經歷著造血、輸血、再造血的循環，大單品戰略應該貫穿其中。隨著企業的發展情況而動態變化。區域酒企首先應該做的是核心市場的多產品多價位段的覆蓋，通過小區域的高占有營造核心市場的強勢地位，等到擁有一定的銷售規模和市場影響力后，則需要樹立主導品系并持續輸血進行培育。大單品如果成功意味著企業鳥槍換炮，擁有更高質量的造血能力，為企業的下一步發展奠定基礎。
二、大單品的成功打造需要兩個必要的前提條件
大單品顧名思義要有足夠的銷量規模，足夠銷量規模的前提是足夠的市場容量。對于一個區域來說，一般會形成幾個重要的主流價格帶，白酒銷量主要集中在這幾個主流價格帶之上。
比如市場上常見的價格帶有50-60元,100-130元，200-250元等。因此，要開發大單品，必須從市場角度出發，了解區域市場的主流價格帶，然后銷售價位必須落在主流價格帶上，對于超級大單品來說，則必須落在市場前3位的主流價格帶之上，這樣才有銷量支撐基礎。譬如，白云邊12年落在湖北大眾商務第一主流價格帶上，成就其湖北老大的地位。
其次，每個品牌在消費市場上來說，都會形成一定的品牌檔次認知，如茅臺主要代表高檔、洋河主要代表中高檔、牛欄山主要代表低檔，所以他們各自品牌對應的大單品均與品牌價值相符，而且也只有在品牌所代表的價值檔次上最易形成超級大單品。
基于此，對于大單品塑造來說，首先要評價一個品牌最主要的價值究竟是代表高檔、中檔，還是低檔，其次必須在品牌代表的主要價值檔次上開發大單品，才最有機會成功。
例如，古井貢酒在打造年份原漿系列時最先推出市場的是原漿5年，但那時5年的價位對古井的品牌來說還比較高，市場的動銷狀況不佳，后來通過下延一款獻禮版則開始迅速放量，成功在中檔市場主流價格帶之上，打造了一支大單品。
三、大單品打造講究四個關鍵要點
1、戰略持久性
大單品打造必須從企業的戰略規劃上進行考慮，而不是簡單的缺一個產品補一個產品的短期行為。現今激烈的市場競爭環境造成一款單品很難在推出一年兩年就能獲得成功，很多時候，需要三年、五年甚至更長時間才逐漸形成氣候。
以牛欄山陳釀為例，其推出市場上經歷了接近6年時間，才進入快速發展階段;洋河藍色經典、古井年份原漿等品牌的大單品也是在經過三到五年以后，才逐漸成為企業核心主導產品。
所以，大單品塑造必須融入到企業的中長期戰略規劃之中，同時還必須匹配中長期的資源投入計劃。實際上筆者認為戰略的堅持對于區域酒企是最難做到的，通常的情況是區域酒企迫于業績的壓力，希望戰略單品短期之內就能回報企業，一旦培育的時間過長則選擇放棄，導致產品夭折或發育不良，白白的消耗企業資源。
2、資源前置投入
當前的市場現狀是市場上的產品的供大于求、產品數量繁雜多樣，各大品牌之間的競爭已進入刺刀見紅的白熱化階段，這導致新產品的培養成本越來越高，同時效果又越來越低。
鑒于上述情況，大單品塑造過程中，一方面資源的聚焦投入尤其重要，將有限的資源聚焦投入，比如企業品牌傳播資源、市場推廣資源等必須聚焦到大單品上進行投放，另一方面資源的前置性投入也是必不可少，大單品塑造的初期，甚至需要以較大虧損的費銷比進行資源投入，以此確保大單品在初期有較好、較快的發育。
3、產品品牌化、品牌差異化
大單品無疑承載著區域酒企未來的發展希望，故而要求其極大程度的嫁接區域酒企的品牌資源，以使其在消費者心中形成強烈的認知，產品的品牌化是至關重要的。
產品即是品牌，品牌即是產品，兩者合二為一共生共存，宣酒就是一個很好的例子，產品即品牌，所有的品牌資源投入都聚焦到一支產品上，皆只有一支產品形象。甚至全國名酒很多都是產品品牌化的代表，例如國窖1573、洋河海之藍、青花郎等既是產品也是品牌，瀘州老窖特曲目前也在進行產品品牌化的轉變。
在區域市場上如何讓自己的品牌脫穎而出，品牌的差異化必不可少，宣酒小窖釀造在以年份為品質訴求的安徽市場上異軍突起，洋河藍色經典在以紅色大軍的包圍下訴說男人特有的情懷。但現階段想進行品牌的差異化塑造實屬不易，筆者提供兩個思路以供參考。
一個是挖掘并嫁接當地的傳統文化完成差異化，這是其他品牌無法復制的，例如河南仰韶就通過對彩陶文化的挖掘打造出仰韶彩陶坊，滄州十里香通過大運河的品牌元素傾訴著其本土的情結;另一個是吸收其他區域的優秀的品牌塑造思路進行區域市場的差異化。
4、充分發揮地緣優勢
區域酒企在大單品打造過程中的核心優勢是什么?在筆者看來這個核心優勢就是地緣優勢。地緣優勢決定區域酒企更容易接觸并掌握區域的核心資源，這其中核心消費者及核心終端的掌控至關重要，但實際上很多區域酒企在這兩方面做的都并不理想。
地緣優勢還意味著可以通過區域的精細化操作，制造極致的服務體驗。區域酒企的大單品在品質有保證，甚至性價比高的前提下，與競爭對手甚至名酒相比，建立品牌忠誠最有力的武器就是服務。
名酒由于銷售范圍廣、消費群體多無法在區域市場提供細致服務，而擁有地緣優勢的區域酒企恰好具有這方面的潛力。區域酒企只服務一定半徑和一定數量的消費者，類似于國外的葡萄酒莊，使區域的核心消費者對其產生粘性，從而促成大單品的成功打造。
充分競爭時代的典型特點就是要求參與競爭的企業將企業所有力量集中于一點，面對白酒行業進入充分競爭時代，對于區域酒企而言，大單品戰略已經箭在弦上，勢在必行。
