案例：
江蘇某城市的經銷商薛總今年32歲，從事農資經銷已經有3個多年頭。從起初的夫妻店，慢慢發展為外聘2名駕駛員和3名業務人員的小規模，剛剛又取得了一個知名品牌的經銷權，準備往正規軍轉變，朝做大做強的發展路徑奔走。
薛總目前除了面臨資金壓力和市場拓展的難度以外，還面臨著人員不足的問題。招來的人因為工資待遇等各種原因流動非常大。后來薛總想到了利用廠家的人力資源為我所用，這樣就能節約成本，提高效率。
但是廠家是看成效再投入的，于是薛總采取了一系列的措施和廠家各層級建立良好的客情，從諸多方面彰顯自己產品經銷的良好運作方法，贏得廠家的信任和幫助。短短兩年已經完成渠道網點建設翻番、人員增加10多人、銷售增長60%、利潤增長20%的華麗轉身。薛總在發展的有利時機用自己的智慧和奮斗加之廠家的借人協作，順利完成公司和渠道的升級。
中小型經銷商在發展過程中面臨著實力不強，品牌動銷力相對較弱的局面，致使渠道相對不健全，人車財等不匹配。這個時候我們要向案例中所提到的薛總一樣，除了常規的營銷創新和市場開拓外，一定要學會向廠家“借人”。
如何借人更容易
廠家對經銷商提供人員支持是很有力度的事情，一是廠家的人員相對素質高些，二是廠家人員的歸屬感來的快些，離職率相對較低，業務人員因為自己是廠家人員而有一定的滿足感，也能提高工作的激情。
經銷商可以大膽地向廠家要求人員的支持，如果廠家有支持，那可以要求追加支持。這樣的話可以盡快增加人員，也可以分擔經銷商的部分人員投入，正常的情況是廠家承擔基本工資，經銷商出提成，當然很多廠家會以任務量、渠道建設等要求來置換支持。
有些廠家因為資源有限，“借人”就相當困難。還有廠家規定如：什么級別的市場可以人員支持、年銷售多少的市場可以有人員支持等。對于沒有達到廠家支持標準的市場，經銷商可做以下的嘗試。
1.拿市場表現做文章，證明一直在努力且取得不錯的效果。廠家除了看銷售業績，對于市場建設，市場表現也同樣重視。筆者曾見過一個經銷商用PPT給廠家做報告，主要羅列了今年網點數量增長50%;今年樣板店數量增加30%;今年銷量增加20%;今年新品銷量增加了30%等;如廠家給我什么樣的支持，我預計明年會增長什么程度;我會做哪些調整和動作，并且報告中附加詳實的數據和照片，可謂有圖有真相，有電話可以去核查。這樣用心做市場精細化運作的客戶，很多廠家因為其對品牌的重視和良好的配合度，一般會給與額外的支持。
2.抓住廠家總部人員檢查市場的有利機會。有時可能因為負責自己片區的業務經理、區域經理的權限有限，一些人員申請批復不下來，那么經銷商就要抓住廠家總部中高層管理人員下市場來拜訪經銷商、走訪市場的的有利時機，帶這些領導去看一看你做的比較好的市場區域和門店，特別是一些有亮點的地方更為湊效。因為這些領導更喜歡看有特色、亮點、創新的市場，主動邀請看市場并有一定的實地亮點展示，再向廠家要人員支持就相對容易了。廠家需要市場的開拓創新榜樣，可能你不是銷量最大的市場，但你的市場有部分的創新值得學習和推廣，那也是同樣可行的。
3.處理好廠家各個層面的人員對接關系，建立良好的合作口碑。經銷商老板要對廠家基層人員保持尊重和有效的溝通，在合作過程中遇到問題盡量和第一責任人進行溝通，消除誤會和矛盾，不要輕易越級溝通和投訴。建立良好的層級合作，這樣廠家人員會對經銷商盡職盡責，上游企業也能及時了解到經銷商的各種市場信息，在支持發展方面會更加順暢。
借來的人怎么用?
借來的人，其實就是為自己經銷的專項品牌服務的專人。首先作為廠家支持的終端類業代，承載著雙重管理的職能，經銷商老板一定不要咄咄逼人，忘記了這類人還有廠家的份，千萬不要把管理權全部都抓在自己的手里。在和廠家經理日常溝通過程中，秉承尊重廠家領導、感謝給矛支持的心態建立良好的合作關系，因為良好的合作關系和人員管理，對廠家來說也是一種交代。此外，和廠家人員共同管理，真實反映該員工的銷售數據和任務達成，工作中的進步和不足，將這樣的人員培養成為自己銷售隊伍中的骨干，這樣才能發揮人員價值。
筆者常常遇見一些大企業給經銷商一個縣城配備一名專職業務人員，負責為經銷商跑訂單，結果這種廠家的業務人員經不住經銷商老板多品牌運作的誘惑，協助經銷商也做其他品牌產品的銷售和搬運，儼然一個完整的經銷商人員。顯然這樣的廠家專職業務人員沒有把大部分的精力放在自己產品的銷售上，廠家發現后，對于情節嚴重的很可能會給予換人、辭退，甚至取消對該經銷商的人員支持。
所以經銷商老板在借人階段，一定要適可而止，不能完全把借來的人全部當自己人。廠商合作的不對等會引起很多的隱患，在中小企業迫切需要廠家資源支持發展的時候，厚道才是王道。
經銷商在發展階段的“借”人之術，可以為身單力薄的奮斗型經銷商加上一支催化劑，使其跑的更快些。
