如果說人體最重要的是血液，那么經銷商，最重要的是什么呢?答案應該是資金，準確的說，應該是現金流量。作為中小經銷商來說，可資調度的動態資金，一個月也許只有那么幾十萬，通暢的現金流就是經銷商的命脈。管理好資金流向，先要區分開資金占用的性質。
經銷商資金的占用可以分:長期占用、固定占用、呆壞帳、短期占用、現款等。
經銷商的現金流管理，就是希望讓呆帳變為活帳;讓長期占用的資金成為短期占用資金;讓現款現貨的銷售比例提高。(當然不占用是不可能的)
長期占用
比如下游零售商。由于現在的大賣場、聯鎖商超越開越大，各種費用越來越多，結帳期越來越長，從1個月到3個月不等。可以說，下游的資金占用占了經銷商的大頭。各種費用的支持至少要一兩年才能收回，而漫長的結帳期卻占用了經銷商的大部分資金。
如何解決長期占用的問題?對于外來賣場，特別是全國性賣場，我們的談判能力小，解決的途徑較少，現在唯一可做的事，就是爭取成為廠家的配送商(因為這類終端不能不做)，這樣基本上就可以從季結(全國性大賣場比較普遍)轉為月結(與廠家的結算周期)，那么資金就可以從長期占用轉為短期占用。
對于本地商超，特別是大賣場還不太發達的地區，經銷商應牢牢抓好一開始就自己操作的主動權，特別是對于上升勢頭較好的聯鎖商超;對于費用的支出，應力爭以銷售扣點進行談判。因為店越開越多，銷量一般不會按比例增加。如果你一開始就陷入按店數計算費用的陷阱，那就永遠不能翻身了，當然部分商超的霸道做法就看你拗不拗得過他了。大多數本地商超的合作如果從一開始就實行月結的話，如果客情維護較好，一般上不太會突然改成季結或更長時間，這就是老客戶的慣性。另外一方面，很多經銷商與本地商超實‘實銷實結’制比較普遍，其缺點當然也非常明顯，實行‘實銷實結制’當月能結到的貨款，往往是你好幾個月前送的貨，因為大部分貨是占在零售商的貨架上和倉庫里，它們當然沒有銷售出去。按送貨量和批次結款是對經銷商最為有利的，而盡量不按‘實銷實結’制。
對于費用談判，經銷商手里如果有幾個暢銷品牌這時候還是非常管用的，這時要發揮他們的整合力量，不要孤單的一對一去談，以發揮多個暢銷品牌帶給你的談判籌碼。條件許可的話，可以與其他品牌的經銷商聯合，這對雙方都是十分有利的。結款原則，到期的帳一定要去收，未到期的帳如果沒有充分的理由千萬別去收。
固定占用
包括每月的經營費用，人員工資，稅收等支出。專業的財務管理是必須的，包括費用計劃，合理避稅，能不能做到每個崗位人員工作量飽滿?靠隨意的安排已不能滿足現代商業流通管理的步伐了。每月的費用管理得合理，也能為經銷商資金調度增加不少空間。
呆壞帳的處理
包括兩個方面，下游商超倒閉、產品滯銷。對于前者，你能做的只有預防，對于所有的商超，你要一周一拜訪，而且絕不能少，對于列入預防名單的商超，你要三天甚至一天一回訪，時時練就敏感的嗅覺，否則一切都太遲了;對于后者，你要做的是，選擇經銷的新品牌、新產品要慎重，在沒有廠家比較清晰的操作計劃和思路前，不必急于下單;對于已經在操作的品牌的新品項，要看廠家是主推的還是非主推的，是長期的戰略品項還是短期的利益品項，只有等清楚了這一點，再下單也不遲。完善及時的應收款管理制度也是減少呆壞帳的有利武器。
短期占用
大頭基本上在廠家這一環，經銷商打款發貨，基本上是兩點考慮：能不能盡快地銷出去和利潤怎么樣。對于暢銷品牌、成熟品牌，這不是問題;但對于不知名品牌或市場銷量不知深淺的，這就需要經銷商良好的判斷了。
現款現貨結
這當然是經銷商最歡迎的內容了，但能不能做到現款，主要看你手里有沒有暢銷的品牌產品?你的銷售網絡是不是完善?售后服務和配送能力是不是優秀?你的商業信用有沒有建立起來?你的鄉鎮網絡銷售占了你多大的銷量?因為暢銷的產品馬上可實現現款;完善的網絡和良好的售后服務及配送能力讓零售商愿意現款;良好的商業信用讓下家客戶放心現款;而鄉鎮網絡的銷售現在基本上是現款現貨。
所以，親愛的經銷商朋友，要想現金流得更暢，要想以更少的資金操作更大的市場，就去開發鄉鎮市場吧!面向鄉鎮銷售的產品將是你實現這一愿望的最佳途徑。
