解決“4”方面：
1、業務員先打消其顧慮，舉例說明，說誰誰誰家哪個店銷量如何大，至今銷售達多少了，此次活動又訂了多少，總之我們產品不愁銷售。
2、業務員也是要學會跟老板算賬，就是算本品政策帶來的利潤，也可以根據老板對促銷品的喜好或需求放大促銷品帶來的利益，利用活動的大力度開發新終端。
3、不要拿著溝通函宣傳，根據溝通情況及店內競品情況等判斷其購買力，宣傳針對性的活動內容。
4、實物吸引，活動的促銷品對終端宣傳展示以真正實物最好。
未合作的餐飲終端進貨是關鍵人說的算情況
這種餐飲終端一般是B類以上的檔次的餐飲才會有關鍵人說的算，C、D類店太小都是老板做主親自進貨。
解決“2”關鍵：
1、讓利關鍵人。甭管是進店還是壓貨，一定要把促銷活動的力度分成兩份，關鍵人物一份，店里一份，至于怎么分，要看關鍵人的權利如何，如果權利大就多分，反之終端店就多分。
2、交易隱蔽。業務員不要拿著溝通函宣傳，只對關鍵人溝通，不要讓店內其他人知道促銷活動，要會保全關鍵人。
口子窖實際案例分析
針對以上的三種情況，筆者為各位分享口子窖在春節時段終端壓貨活動的案例:
(一)活動方案
(二)活動執行結果與分析
充分領悟活動內容與壓貨技巧的業務員執行結果
1、熟知終端，利用時間差分批壓貨：
有一家終端的情況是每個月的口子窖的銷量3000元左右，每月月初就會要貨，店內最大購買力為月銷量3倍左右，就是1萬元能夠接受。筆者對此終端在活動期內的壓貨結果為13000元，如何實現的呢?很多人可能會問沒有13000元的活動政策啊?如果你拿著活動宣傳單到店里宣傳，估計店里選擇三種力度的可能性都有，即使選擇最大的就是1萬元，概率估計到不了1/3。由于對店內的情況非常了解，庫存情況熟知，判斷月初會要貨。當月初終端要貨時，只給其介紹3000元的活動政策，店主肯定會要，而且會感謝業務員，因為他們每個月沒有活動也要銷售3000元產品。到月末活動要結束時，在對其宣傳10000元的活動政策，由于店內沒有了庫存，而且銷量穩定，生意穩定，購買力肯定沒問題，定會成交，這樣分兩批壓貨實現了13000元的銷量。如果先壓10000元或5000元，到活動即將結束時店內仍有較大庫存，一定不會再要貨了。
2、用心終端，在產品配比上下功夫增加銷量：
有一家終端每個月的口子系列的銷量為2300元左右，每月月初就會要貨，每月銷售精品口子坊為1800元左右，按照正常店內最大購買力為月銷量3倍左右�？墒谴说暧捎陂_業時間不久，老板有債務購買力受到了影響，一次最大支付能力為3000元左右。如何對此終端執行活動呢?針對這種情況只能在終端月初要貨時宣傳3000元的政策，在產品配比上下功夫。正常口子坊月銷售1800元，第一次批3000元貨最多給予配口子坊1500元，沒等到活動結束時口子坊定會售完，其他產品庫存也不多，會再次要貨，再宣傳3000元的活動，主要宣傳口子坊產品，定會成功。一個活動執行了2次，回款6000元。
3、促銷品實物展示刺激視覺促成交，借助促銷活動開發新終端：
在天津外環有一家徽菜館無為土菜，店內皖酒、迎駕銷量都不錯，無口子產品。找老板談了幾次，老板態度堅決沒有進店費不讓進店。剛開始筆者經常保持拜訪，就是不答應給進店費，活動開始時對其宣傳5000元的活動政策老板表示不要，幾天后，給別的終端送貨時把促銷品手機的實物拿過去讓其老板看看，告訴是別人已經定過的正要去送，老板娘很喜歡此手機，愛不釋手，最終選擇了5000元的活動政策，我們借助促銷活動不僅完成了銷售，也開發了新終端。
4、讓利關鍵人，交易秘進行：
還有一家終端是國企的三產，關鍵人說的算，每個月口子窖的銷量為3000元左右。上月月底剛要貨1000多元，店內最大購買力為月銷量3倍左右，就是1萬元能夠接受。如何溝通此活動呢?如果活動開始就去宣傳，店內會要求把剛進的貨算進活動銷量，所以只有等到店內再次要貨的時候去找關鍵人物宣傳活動，由于其購買力較大，宣傳1萬元的政策沒問題，把電腦留給關鍵人，大酒送給店里展示，讓關鍵人對店里也有個交待。
此次活動筆者負責的終端22家，有17家執行此活動，執行了21次，沒有一次更改活動搭贈獎品，筆者回款額占公司整體回款額的近40%，效果非常好。當時公司業務員有20多人。
沒有充分領悟活動內容與沒有技巧的業務員執行的大致情況：
1、拿著活動宣傳單宣傳。
2、像乞求一樣的態度，生意人只重利益，不會購買可憐。
3、成功率低，大部分終端店會拒絕此活動。
4、介紹活動沒有針對性，會讓有購買力的終端選擇了小活動。
5、不會把握活動時間，一家終端活動期內最多要一次活動。
6、更換促銷品，損失公司利益。有的店里確實要了此活動，但是看到搭贈有金龍魚，就不要手機，也不要電腦，就把手機按照1600元、電腦按照3800元全部兌換成金龍魚，金龍魚按照60元一桶，更有甚者把大酒都折價換成了金龍魚，大家都知道金龍魚是日常必需消費品，國家有管控，要的再多價格也沒有什么彈性，手機與電腦則不同了，同樣的型號不同配置價格差得很多，買一臺跟多臺價格也不一樣，價格差上幾百甚至上千元都正常，如果業務員拿著單子宣傳，又對終端妥協，領導迫于銷量的壓力不得不妥協，活動是執行了，但是搭贈的獎品改了，最終損失的是公司的利益。
案例雖然發生在餐飲渠道，但是其原理同樣適用于流通渠道。終端壓貨就像做數學題，你把所有的情況條件都想全了，又做出了合理預期的判斷，結果也就顯而易見了。
