現在很多傳統企業都在喊轉型，但真正成功的并不多。那么這些企業到底是怎么在轉型中，把自己“玩死”的呢?
這篇文章列舉了，企業“玩死”自己的五種病，這也適用于酒業，也適用于茶產業等其他行業，大家不妨來看下。
第一是巨嬰病。這類企業就象巨嬰一樣，不是大笑就是大哭，要么激進，要么蜷縮，總是不能根據自己的現狀做一個行之有效的戰略，不能像成年人一樣理性思考，比如有些企業在聽了關于互聯網的課程之后，不顧實際情況，盲目跨越，最終陷入發展的泥潭。
第二是文盲病。這類企業，冒然轉型到全新的行業，既沒有行業經驗，又沒有客戶基礎，也沒有熟悉監管的團隊，對于新領域來說，他們就是“文盲”。實際上，轉型是在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創新，是要在最熟悉的領域內，跳出原來的框架去思考，從而改變現狀，求得生路。這才是轉型的正路，才容易成功。這篇文章舉了個形象的例子，“并不是所有人都要去搞什么互聯網、云計算、大數據、人工智能，你是炸油條的，就把油條炸好，炸成全世界最好的油條，生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸轉型，可以跳出原有路邊炸油條的框架，看看能不能標準化，能不能做成寫字樓外賣，能不能配上特制豆漿，或者能不能聯合附近的油條攤、煎餅攤做個小吃一條街，這才是真正的轉型”。我們在轉型時不能盲目，酒業發展不錯，一些人就會盲目進入酒業，你是不是適合這行，你是否了解酒行業?在酒行業不怕資本入駐，因為酒業有一個壁壘叫營銷壁壘，他行業的營銷經驗不一定適用于酒業，而是要熟悉酒業，一家企業或者一個人沒有五年的時間是很難熟悉酒業的，這也是為什么聯想這么大，管理這么先進，收購了武陵、板城、孔府家等四家企業最終逐年虧損而被迫轉讓給衡水老白干的原因。
三是模式病。現在隨著互聯網的發展，很多企業動不動就談模式創新，實際上我們發現，無論什么模式，大家記住的還是說那些好品牌、好產品。因此企業不要迷戀各種模式，在賣貨的渠道一路狂奔，而忽略品牌和產品的建設，因為我們根本賣的是產品，不是模式。在酒業遇冷的時候，有一個互聯網+的翅膀，興起了B2B、B2C、O2O等等互聯網+，開始很多酒廠也是期望有一個新的模式能夠拯救酒業。五六年調整期過去了，結果發現大部分銷量還在傳統渠道，但同時也需要傳統渠道進行互聯網+改造，進行創新，進行新工具的植入。而不是完全期待一個模式，特別是一些企業搞類直銷，需要思考是不是違反了法律法規，是不是正路?
四是牛人病。很多企業遇到問題，就開始找牛人，把希望寄托到牛人身上，但多時候牛人救不了企業。比如我們很多企業將希望寄托于職業經理人，如果你請來的是銷售國窖的，他會按賣國窖的方法賣，請來的是賣老村長酒的，他會按照光瓶酒的方法賣，請來的是賣勁酒的他可能就會按照勁酒的方法賣，請來賣可樂的可能按可樂的方法賣;一個職業經理人一種打法，企業年年換職業經理人年年變模式，最后折騰的還是自己。一家企業要有清晰的戰略、清晰的模式，不管1請誰來，可以有原來的經驗，但是要按照既定的戰略和模式走，才會有疊加效應，而不是將希望寄托于牛人來改變。
五是老板病。很多成功的老板，都很迷戀自己的權威和經驗，但這種成功往往成為企業發展的束縛，因此企業要想真正轉型，首先老板要去掉光環，擺脫束縛，這也是很難的。很多企業轉型不成功主要是思想難轉變，比方一些原酒企業，如瀘州產地的原酒企業、邛崍產地的原酒企業、仁懷產地的原酒企業，在行業調整期存在大量關停并轉，這樣的情況下原酒廠該如何轉型?其實說到底是思想的轉型。以前賣貨很容易，B2B模式，賣幾噸、幾十噸賺的錢雖然不多但是很爽，很簡單。現在需要一瓶一瓶賣，一斤一斤賣，要賣給消費者做C端。轉型是痛苦的，思想不轉型很難成功，特別是老板的思想、企業團隊的思想不轉型是很難成功的。很多企業轉型不成功其實就是一把手的思想沒有轉型成功，這也是一種企業病。
最后，老田建議各位總裁，我們要轉型，但不能瞎折騰，而是要根據企業的實際情況，在熟悉的領域，找到拓展的新路徑。當然跨行業也沒問題，但是需要專業的人，同時還要有全新的團隊去嘗試轉型，而不是把所有的身家性命壓在這，這樣其實是有風險的。
