在一個區域市場中，無論多么強勢的品牌都潛存著危機，有來自勢均力敵者的直接進攻，有來自挑戰者側翼進攻，有來自游擊者的游擊騷擾。強勢品牌如果不能正確面對競爭品牌的圍攻，將會在不知不覺中被競爭者蠶食。面對如此境況，企業或者區域掌舵者對自己做好的強勢區域市場，做好有效的防御工作呢?
防御戰一定是一個系統戰，區域市場的操盤者必須用系統綜合的思維模式，來布局與建設自己來自不易的強勢市場地位，對品牌、推廣、渠道、終端、產品線、市場、資本、組織、經營模式等關鍵要素系統整合，不給競爭者留有空隙，以防止其找到明顯的、有重大破壞力的攻擊點，打造一個全面封鎖、鐵桶一般的市場。
一、不可疏忽的品牌忠誠打造
區域市場進攻中，沒有比撼動消費者的品牌忠誠度的事情更難了。
但是，許多區域市場強勢品牌，在取得了區域強勢地位后，反而輕視品牌忠誠度的打造工作，最明顯的行為就是強勢區域廣告的壓縮，公關的減弱。
對于一個在區域市場取得領導地位的品牌，無論何時都要強化品牌在消費者心中那個位置上數一數二的地位，堅持這種戰略又怎么會輸呢，這種市場又怎么會萎縮? 市場領導者最容易犯的錯誤就是以為市場領先了就可以削減推廣費用和頻次，而市場地位的轉變往往就是從這種削減中開始的。品牌推廣手段的多樣化，品牌推廣活動要形成常年化和制度化，盡量和本地區優勢媒體建立排他性的合作，為競品的市場和品牌推廣設置障礙;
廣告與公關絕對是捍衛品牌地位、保證品牌被忠誠的一個秘密武器。無論對消費者還是從渠道來說，一個品牌在取得了強勢地位以后，依然對消費者和渠道不離不棄，關愛備至，一般不會遭到消費者與渠道背棄。任何一個品牌只要抓住消費者與渠道這兩只手，就永遠不會讓競爭對手有機可乘。
如，在河南永城縣流傳著這樣的一句話：不喝皇溝酒，對不起高全友。這不僅在皇溝酒的品質好，而且側面證明了皇溝酒品牌公關做的好。皇溝連續多年在當地大力推行“親情工程”：把鄉村一級的干部都邀請到酒廠，實地參觀皇溝酒廠，這些“親情大使”離開酒廠后都成了皇溝酒廠的義務宣傳員。在經銷商與商超方面，皇溝實行專員負責制，要求業務經理必須關心經銷商和商超老板。皇溝為所有經銷商和商超老板均建有檔案資料，詳盡記錄其家庭、住址、嗜好、生日等。每逢他們紅白喜事、生日等活動，皇溝董事長都親自帶隊參加。同時，廠商之間經常組織聯誼活動，做到隨時溝通交流。在當地酒店或商超，均有皇溝酒的促銷員。而皇溝促銷員除促銷之外，還有兩項工作必須完成，對消費者進行登記和讓消費者填寫意見反饋卡。同時，皇溝制訂了對消費者電話回訪的制度，了解消費者意見，并贈送資料及禮品。皇溝建立了一個數量寵大的消費信息庫，由專人每天對這些信息進行整理。另外，皇溝還對消費者建議進行可行性評定，評選各等獎項，對消費者進行獎勵。通過這種親情式的營銷，皇溝酒擁有著自己的核心消費群，在永城地區達到80%的市場占有率。
二、多產品全價位封鎖性的高占有
任何區域市場白酒品牌的領導者，在具有遙遙領先的優勢后，市場份額超過50%以上時，就可以通過最大限度的產品線拉伸來阻擊競爭品牌。加強產品線的寬度和深度，以最大限度地阻擊競爭品牌。這個時候產品的策略應該轉化為“系列對抗單品，實現產品系列化突圍”。以最大的市場占有率及最活躍的品牌表現徹底屏蔽競爭對手品牌。
事實上強者的出現，必然要有眾多品牌進行競爭性圍攻。因此，在強化產品線縱橫，產品系列化突圍的同時必須把握好產品開發的進度和產品開發策略。
具體做法如下：
一是，產品線的豐富和梳理：在主導產品成功成為領導者后，一定要發揮“一人得道，雞犬升天”的能量，重點是戰術產品和形象產品的梳理、豐富和有效組合，同時要注意不能讓自己的產品“打架”，消耗自己的資源;
二是，及時抓住主導產品的升級換代：一個品牌的沒落，往往是因為主導產品的老化，或者升級換代沒有跟上，被競爭對手抓住時機而取代。產品升級換代(特別是換裝)規律--在主導產品生命力最旺盛的時候，就要開始對準備換代升級的產品進行培育，老產品成熟了，新產品成長了，避免進入老品衰退了，新品還在培育的青黃不接尷尬中。同時記住：中檔產品高檔包裝、低檔產品中檔包裝(向上越級、物超所值的原則)。
三是，補充性產品推出：如經銷商包銷、貼牌、定制等特殊補充性產品的推出，即能達到占位目的、又能達到擾亂競爭對手陣腳的目的、又能占領渠道資源、又能實現匯量增長、同時還能不斷地給消費者以新的亮點。
如，寶豐在平頂山市場，無論餐飲、商超渠道還是團購、名煙名酒、流通等五大渠道，寶豐的系列產品從原來的年份酒、大會堂特制寶豐酒、國標酒、39度防偽寶豐酒、特供寶豐大曲系列產品到新研發的核心戰略品牌“國色清香”系列產品等，全面涵蓋了千元以下所有主流價格區間，目前已經實現市場的深度覆蓋并成為平頂山的市場第一品牌。
三、屏蔽渠道，堅壁清野
區域市場在取得一定市場地位后，要想鞏固所擁有的市場地位，必須采取“屏蔽渠道，堅壁清野”的策略，“只要渠道在，陣地就會在”。
具體的做法如下：
一是，強化渠道扁平化層級：核心是取消二批網絡，經銷商直接面對、掌控和服務終端，減少渠道多余環節，讓管理更加精細與扁平;
二是，渠道分類管理與層級管理：根據渠道類型(流通、餐飲、商超、團購等渠道)、根據各渠道的層級(核心網點、重點網點、形象網點、以及一般性網點等)導入不同的、相匹配的合作模式、管理方式、利益分配等，形成清晰的利益鏈結構設計，加強市場價格管理，避免市場混亂，建立穩定持續的合作模式;
三是，打造戰略合作聯盟體：經銷商、核心終端店在這些渠道中往往有核心渠道成員，他們的銷量和市場影響力都比較大)建立戰略聯盟，只要企業對市場的核心渠道成員形成戰略同盟，競品就很難切入市場，同時也能有效避免競品惡性或自殺性價格沖擊和強行買斷終端的買貨沖貨、人員買斷等行為。
四是，建立形象終端：在區域市場建設形象終端(專賣店、形象店)，樹立標桿形象。
如河南某白酒企業在鞏固根據地市場時，買斷具有形象功能、銷量功能的餐飲店，而且對煙酒店打造不同等級的聯盟體店，對具備婚慶功能酒店與煙酒店、商超等進行捆綁合作，與團購代理人采取員工式合作模式，對不同類型、不同層級的網點導入匹配的產品與價格，確保其旺銷。更厲害的是，他們每個鄉鎮市場的核心分銷商都簽訂了年度銷售合同，分銷商必須繳納1萬元的保證金，保證不銷售其它白酒品牌。另外，企業有權在每個鄉鎮市場終端網點中選擇30%的核心終端客戶建立聯盟體，每個核心聯盟戶必須和企業簽訂銷售合同，聯盟體由企業直接掌控，聯盟體的銷量算分銷商的任務量，分銷商和核心終端聯盟體執行的是剛性價格體系。該企業在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎上建立渠道壁壘，充分鞏固了自己的根據地市場。
四、品牌持續創新，自我進攻是最佳的防御
白酒品牌發展的規律告訴我們產品老化是永恒的話題。當產品和營銷思維被固化、格式化后很難突破最終的思考底線。因此在品牌建設和發展過程中就必須學會自我否定，這是事物發展的規律。
如：洋河藍色經典，通過酒店終端操作模式創新和新口感(綿柔)、新顏色應用(藍色)、新價格帶占位(200元左右的中檔價格)創造了品牌輝煌奇跡。可是當這種競爭武器被大量復制的時候，洋河在市場上遭遇到空前的阻擊。洋河藍色經典顯然也意識到這一點，就通過品牌二次裂變--開發“夢之藍系列”“M3、M6、M9”來搶占更高的價位來完成品牌的升級換代。不斷地強化“中國綿柔第一品牌“的訴求，放大品牌建設壁壘和領導地位，由于品牌創新的力度較大，因此，洋河夢之藍系列在市場上的表現也是蒸蒸日上。雖然現在由于限制三公的影響，對中國高端白酒的消費產生的一定影響，但洋河藍色經典的品牌裂變行為在中國白酒營銷防御史上是具備一定的推廣作用。
五、高效組織管理系統
多產品、多渠道、營銷團隊大幅增加，管理復雜性呈幾何型增長。建立高效的執行體系、保持強大的執行力是區域強勢品牌持續增長的關鍵，也是市場防御的不可缺失的關鍵力量。
一是，一切以市場為中心。許多品牌在區域市場取得階段性的成功后，容易產生小富即安的小農心態，危機意識、管理力量、團隊執行力、服務能力等減弱，許多區域市場的失守，往往不是因為外因，而是區域市場的管理上出現了很大漏洞，讓對手有機可乘。
二是，專業化組織分工。如，建立分品牌獨立運營、獨立核心的渠道運營組織，實現市場管理、信息反饋、市場投入、品牌管理專業團隊的管理。
三是，統一政策調控和統一市場管理。成熟企業更是戰略制勝和系統制勝，因此，只有強大的統一管理的調控能力，才能保持整體市場的協調發展。
有效的防御一定要在進攻之初就開始，要分解到市場開發和維護的每個層面，以攻為守，掌握主動權。如果等到對手兵臨城下才開始被動防守那就為時已晚。
總之，對區域白酒市場領導品牌而言，建立強有力的防御體系是極其重要的，當然我們也要清醒的明白：被動式的防御是不可能成功的，因此，建立防御體系必須是一個具備主動性的、系統性的和動態性的系統工程。
