這5大部分21個(gè)數(shù)據(jù)支撐經(jīng)銷商做決策！

對(duì)于經(jīng)銷商來說，通過精細(xì)化管理，進(jìn)行全數(shù)據(jù)化的匯總和分析是必然的趨勢(shì)，一步到位也許比較困難，但可以從一些簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)開始，循序漸進(jìn)地提升管理。

首先是基本的客戶數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商是靠下游的客戶吃飯的，只有清楚地了解客戶的相關(guān)情況才能做到有的放矢：

1、當(dāng)前總共有多少個(gè)客戶，必須要有個(gè)精確的數(shù)據(jù)，電話核實(shí)是最簡(jiǎn)單最有效的辦法;

2、將當(dāng)前的實(shí)際客戶劃分為大、中、小三類，這三類客戶分別又是多少;

3、在總客戶群體中，銷售質(zhì)量高、質(zhì)量一般和質(zhì)量差的分別占比多少;

4、從客情關(guān)系的角度來說，關(guān)系好的客戶占多少，關(guān)系一般的占多少，關(guān)系差的又占多少;

5、目前還有多少空白網(wǎng)點(diǎn)，這些空白網(wǎng)點(diǎn)沒做進(jìn)去，是新開張的新店，還是以前有合作，現(xiàn)在中斷合作了;

6、有多少個(gè)客戶是存在歷史遺留問題的，新品鋪市、陳列以及結(jié)算等方面出問題，往往就是歷史遺留問題在持續(xù)起到阻擾作用。

其次是上游廠家數(shù)據(jù)：

1合作的廠家里，一共有多少個(gè)單品;

2在所有的單品里，好賣的占多少、銷量一般的占多少、銷量差(含滯銷)的占多少;

3截止到當(dāng)前，各廠家的實(shí)際銷售額是多少，這個(gè)數(shù)據(jù)必須每月匯總一次;

4截止到當(dāng)前，各廠家實(shí)際占用的資金，這包括了匯給廠家的預(yù)付款、庫存貨物的價(jià)值、代墊的各種費(fèi)用等;

5截止到當(dāng)前，各廠家的待退待換待處理的產(chǎn)品金額分別是多少。

第三是倉庫的基本數(shù)據(jù)，倉庫數(shù)據(jù)是否清晰，影響著經(jīng)銷商在出貨進(jìn)貨時(shí)候的決策：

1、倉庫的總面積是多少，扣除通道，裝卸區(qū)和辦公區(qū)域之后的實(shí)際堆貨面積又有多少;

2、在堆貨的區(qū)域里，分別堆放正常貨物和堆放無法正常銷售的待退待換貨物，及各類贈(zèng)品、宣傳物料、雜物、大型器材設(shè)備，這幾種情況是幾幾開;

3、全庫的盤點(diǎn)時(shí)間是多長(zhǎng)，這個(gè)是要做年度對(duì)比的，嚴(yán)格的來說，在同等面積同等貨物量的前提下，盤點(diǎn)時(shí)間應(yīng)該是逐年下降的。

第四是應(yīng)收賬款的基本數(shù)據(jù)：

1、截至到當(dāng)前，應(yīng)收賬款的總額是多少;

2、在當(dāng)前的應(yīng)收賬款中，屬于正常合同約定的應(yīng)收賬款是多少，屬于人為因素或是行業(yè)習(xí)慣因素而出現(xiàn)的應(yīng)收賬款是多少;

3、在應(yīng)收賬款中，到期可以正常收回的占比是多少，存在一定麻煩或是拖延過久的占比是多少;

4、應(yīng)收賬款與銷售總額之間的比例如何，與去年同期相比又是如何。

最后是關(guān)于業(yè)務(wù)人員的基本數(shù)據(jù)：

1、業(yè)務(wù)人員團(tuán)隊(duì)中，保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定的占比是多少，業(yè)績(jī)高低起伏不定的占比是多少;

2、員工的實(shí)際工作狀態(tài)中，能跟上公司發(fā)展的占比是多少，需要強(qiáng)化管理和監(jiān)督，才能跟上的員工占比是多少，基本上已經(jīng)可以列入淘汰范疇的有多少;

3、綜合歷史離職數(shù)據(jù)，分別統(tǒng)計(jì)在公司持續(xù)工作半年以內(nèi)的員工數(shù)量有多少，工作半年到一年的有多少，工作1-2年的有多少，工作兩年以上的有多少。

這些數(shù)據(jù)都屬于是基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，收集起來也并不復(fù)雜，數(shù)據(jù)本身并不能直接解決什么問題，但能夠讓老板心里有底，減少模糊狀態(tài)，為相關(guān)決策提供一定的分析和判斷依據(jù)，減少拍腦袋決策。