某品牌廠家老總下市場，飯桌閑聊時隨口談及，公司正規劃打造一個日化品類直供平臺。言者無心，聽者有意。當晚，幾位在座的化妝品門店老板就相約來到該老總房內，直言不諱：我們膩煩經銷商了，不想跟那幫孫子玩了，如果和你們廠家合作，你們能給我們帶來什么?
于是，雙方就此話題秉燭長談，暗結珠胎。
這是個案，但卻代表了當下終端店的一種普遍心態：經銷商作為商品的二傳手，上不是生產者，下沒有直接面對消費者，在渠道越來越“平”的大趨勢下，零售商在謀叛，廠家也想甩掉贅肉，輕裝上陣。
其實，經銷商兩頭不討好的尷尬并非今時今日才有。深度分銷的傳統模式下，由于物流欠發達、信息不暢通，終端布點分散，價格層層加碼，經銷商坐享地皮錢，不僅消費者成了為渠道買單的冤大頭，零售商、廠家同樣愛恨交織，既離不開他，又愛不起來。
到了行業競爭加劇，電商來勢兇猛的當下，對經銷商的不滿由暗戰逐漸演變為直接叫板，廠家開始選擇做直供，與門店尤其是連鎖店卿卿我我、忒煞情多。
經銷商意識到自身地位的尷尬，也在積極尋找出路，有的選擇“爭上游”，注冊品牌開發產品，做品牌運營商;有的選擇攻下盤：開零售店、當店老板;還有的選擇了跨渠道發展，多管齊下。就像不想當廚師的裁縫不是好司機，大有不想做品牌的經銷商，就不是個好店老板之勢。
跨界是好事，也是時尚，所以出現了很多演員里面最會唱歌、歌手里面最會演戲的跨界人才。但是，如果不是在當行出色之后尚有余勇可賈的順勢而為，而只是因為無力做好本行當的“出走”行為，則可能陷入唱歌只敢跟演員比，演戲只敢跟歌手比的雙重尷尬。轉型來轉型去，可能是經銷商中最會做品牌的，也可能是經銷商中最會開店的，唯獨做不好的，是做經銷本身。
所以，經銷商作為商業鏈一環的本身價值是什么，這一核心問題如果不解決，似乎只會帶來更多人的隨波逐流、拾人牙慧。
彼可取而代之?
著眼當前業態來看，經銷商所面臨的困境主要有二：
一是線上：電商倒逼線下縮短供應鏈，經銷商原有存在價值被質疑，生存空間被壓縮。
二是線下：在新一輪的市場環境下，諸多區域連鎖和品牌廠家紛紛醞釀做平臺式大連鎖(如日化行業的天美聯盟等)，棄經銷商直供終端、整店輸出服務終端，對經銷商構成巨大威脅。
在線上電商沖擊、線下終端渠道傾軋的雙重壓力下，山雨欲來風滿樓，似乎經銷商大有被取代之勢。但是，個人認為，在中國這樣幅員遼闊的國度，一國能抵十國的巨大市場里，經銷商在未來仍然擁有不可替代的渠道價值，只是，坐收買路錢的時代已一去不返。
依據何在?
第一，直供模式雖好，但全靠廠商以一己之力，承擔起整個渠道的資金壓力和物流壓力，這要求廠商不僅要在研發、品質、品牌等各個環節上保持競爭優勢，還要能夠有效組織團隊、調配資源，做好市場開拓、市場管理、市場支持等終端商服務工作，對企業自身資源、資金和實力的要求實在太大。
第二，辦事處或分公司只做自家品牌，同樣一個團隊、一套資源，只能一魚一吃，人效有限，資源利用率低;而與之相比，經銷商則可引進不同功效、知名度和價格檔次的多個品牌，一魚多吃，實現從人效到物效的資源利用最大化，這是絕大多數零售商和廠家沒有能力做到的，也是經銷商不可替代的獨特優勢之一。
第三，也是最大的差別：辦事處或分公司的負責人，只是個天高皇帝遠的打工者;而經銷商團隊，則是由老板親自督陣的皇家軍團，決策能力、反應效率和積極性都不可同日而語。
事實上，不少做直供的廠家，其辦事處或分公司模式運作并不理想，新市場拓展困難，老市場增長乏力，對于實行經銷商制的品牌充滿艷羨。
而一家位居本土化妝品G8之列的老牌企業，最近幾年之所以快速突破，迅猛發展，主要原因之一就是由分公司機制轉為經銷商模式。
第四，我甚至可以說，只要實體零售店終端還有存在的必要，就肯定存在經銷商的生存空間。
經銷商、零售商、廠家三者的本質是分工(產品流通鏈的分工)，而按照亞當·斯密的分工理論，合理分工是專業化的前提、效率的保障。
從電商興起的當前環境來看，經銷商環節存在著低效率、高成本、低價值、高價格的諸多不合理因素，因此，經銷商面臨空前的壓力和危機。
而從更長遠的營銷環境來看，現在正在發生的經銷商危機，只是一個擠干水分的過程，而不是推翻的過程。市場要做的，是讓經銷商擠出泡沫，甩干水分，拿出干貨。
兵無常勢，水無常形。風云變幻的時代，渠道模式會越來越多樣化，經銷商要面對的，不再只是以往的上下游博弈，更要面對多種模式的多態競爭，經銷商的升級、轉型、謀變，已是勢在必行。
