三、組織上是是集中的“A”管理模式，還是更加精細化的事業(yè)部制?如果是事業(yè)部制，應該采用產(chǎn)品事業(yè)部還是區(qū)域事業(yè)部?
對于區(qū)域品牌來說，由于產(chǎn)品品牌較多，檔次從千元到10元光瓶都有，單元市場也較多。因此對組織力的要求非常高。組織漸變一般分為三個階段：開發(fā)期，組織往往是垂直的集中管理模式，實現(xiàn)對市場的高效開發(fā)和管理。隨著市場增多，檔次的豐富，特別是在銷量增加到5個億左后時，一個銷售負責人的精力和能力都無法保障市場需要，企業(yè)需要進一步的進行組織裂變，用分檔次的產(chǎn)品事業(yè)部來保障企業(yè)的利潤和銷量同步發(fā)展。分是銷量和利潤。
開發(fā)期
分產(chǎn)品檔次事業(yè)部制
混合事業(yè)部制
隨著市場的發(fā)展，特別是為了優(yōu)勢板塊市場的發(fā)展。在原來分檔次的事業(yè)部基礎之上，針對重點市場區(qū)域和非重點區(qū)域市場進行分割。劃分為兩個不同事業(yè)部。從而保障優(yōu)勢市場重點突破，市場滾動開發(fā)。這就是混合事業(yè)部制。組織的不斷漸變，本質(zhì)是為了保障市場目標而進行調(diào)整，更是區(qū)域品牌在崛起過程的必然。對于大部分區(qū)域品牌來說，銷售額要實現(xiàn)個億，事業(yè)部制是勢在必行，能夠真正激發(fā)組織活力，銷量快速釋放。事業(yè)部制是區(qū)域品牌崛起過程中的關鍵一環(huán)。
四、如何平衡企業(yè)的規(guī)模與利潤的關系?
對于一個區(qū)域品牌來說，首要的戰(zhàn)略任務，是綜合平衡企業(yè)規(guī)模和利潤的關系，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
必須明確：根據(jù)地沒有規(guī)模就沒有防御能力，根據(jù)地的強勢地位就不夠穩(wěn)固 。沒有利潤企業(yè)就無法可持續(xù)發(fā)展。
因此從戰(zhàn)略意義上來講，企業(yè)的市場投入邏輯應該是外阜市場堅決不虧錢，根據(jù)地市場可以戰(zhàn)略投入。首先做強根據(jù)地市場，讓根據(jù)地成為企業(yè)的銷量市場、利基市場，外阜市場首先保障不虧錢，同時布局并著手打造第二個根據(jù)地市場。快速推高企業(yè)的形象產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品，提高企業(yè)的盈利能力;同時穩(wěn)重提升中低檔產(chǎn)品銷量，保障企業(yè)的現(xiàn)金流。
以此為指導，針對重點市場、板塊市場、大單品形成結構性的費用策略，確保規(guī)模和利潤雙增長。
五、營銷工作在廠商分工模式上，是以廠家為主導，還是以商家為主導，他們的具體分工內(nèi)容有呢些?
廠商分工的概念，我們界定為廠家為了開拓區(qū)域市場的需要，根據(jù)品牌地位現(xiàn)狀，基于銷量最大化或鞏固品牌地位為目標而主動設計的廠商分工的內(nèi)容。由于區(qū)域品牌在開發(fā)市場之處，品牌力差，消費者對產(chǎn)品沒有認知，動銷較差，從事實的情況來看，大部分時候由廠家組織團隊來承擔銷售的職能的，經(jīng)銷商大部分時候只承擔了資金和倉儲的核心職能。換句話說，除了經(jīng)銷商承擔這兩項核心職能之外，營、銷的職能均由廠家承擔，廠家存在嚴重的銷售過度現(xiàn)象。隨著品牌的逐步崛起，銷量逐步加大，廠家組織越來越龐大，費用不堪重負。逐步發(fā)展的經(jīng)銷商也要求越來越的經(jīng)營主動權。由于風險收益主體不匹配，市場中很多終端得不到及時的開發(fā)和維護。廠商分工模式已經(jīng)越來越不適應市場的發(fā)展。同時由于市場競爭的加劇，競爭策略要求越來越高，要求廠家營銷人員發(fā)育市場方案能力，二次廠商分工順應而來。二次廠商分工和核心內(nèi)容是營銷分離：即廠家承擔產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣方案，市場管理等核心職能，物流、資金、客情等基礎的銷售工作交由經(jīng)銷商來承擔。如叢臺酒業(yè)在邯鄲根據(jù)地初期開發(fā)市場之時，采取的保姆式的服務模式，經(jīng)銷商除了倉儲和資金之外，沒有其它職能。從2015年，叢臺酒業(yè)逐步變革，改變?yōu)闋I銷分離的模式。發(fā)育經(jīng)銷商分銷職能和分銷商：確立起來經(jīng)銷商承擔銷售任務，即資金、倉儲、送貨、收款、賒賬賬務、客情等職能;廠家承擔監(jiān)督、管理、開發(fā)、推廣、消費者活動、終端管理等工作。解放銷售人員，從事重點工作，主要市場費用由經(jīng)銷商墊支，銷售系統(tǒng)核報。營銷分離模式極大地釋放了經(jīng)銷商的能動性，解放了銷售人員，提升了廠家人員的推廣能力，適應了市場的發(fā)展。從保姆式服務到營銷分離模式，是區(qū)域品牌崛起過程中廠商分工模式的重大變革。
2016年以來，再以行業(yè)龍頭茅臺為代表進行不斷漲價以來，行業(yè)整體價格帶開始拉寬，對強勢區(qū)域品牌來說是重大利好。伴隨著消費升級和外來品牌回歸根據(jù)地市場，本土區(qū)域品牌迎來了高速發(fā)展的春天。充分評估自身品牌在行業(yè)中的位置，對標找到自己的發(fā)展階段，解決好五大核心命題，區(qū)域品牌一定實現(xiàn)快速崛起，為進軍省內(nèi)第一梯隊打下基礎。
