互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“定位理論”對企業(yè)的3大毒害

這兩天，看到一篇刷朋友圈的文章《鄧德隆：鄭重告訴雷軍 小米戰(zhàn)略偏航了》。

特勞特中國公司總經(jīng)理鄧德隆用擲地有聲的話說：“我可以預(yù)見到已經(jīng)發(fā)生的未來，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個(gè)擲地有聲的結(jié)論絕對經(jīng)得起歷史的檢驗(yàn)。因?yàn)樗麤]有一套相應(yīng)的戰(zhàn)略為之護(hù)航。”

鄧德隆斬釘截鐵的說：“我們現(xiàn)在想到小米，會(huì)想到什么?一定是手機(jī)，而且是直銷的手機(jī)。顧客的心智對品牌定位了，那么，所有戰(zhàn)略和其他資源都要圍繞這個(gè)定位展開，不能一廂情愿說要做平臺(tái)，要做生態(tài)。做企業(yè)不能從自己出發(fā)，一定從顧客、潛在用戶的心智定位出發(fā)。小米的平臺(tái)和生態(tài)戰(zhàn)略侵蝕的正是小米賴以迅速崛起的直銷手機(jī)定位。”

讓我真正意外的是，一篇用舊方法解讀新世界的文章，被很多人轉(zhuǎn)發(fā)、推薦。我自己感覺，在互聯(lián)網(wǎng)大沖擊、大震蕩的背景下，很多人在需找方法，尋找武器。

看到這句話，我想起一個(gè)場景，我們有一次的私董會(huì)是在參觀小米后召開的，一個(gè)創(chuàng)始人說起互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊，打了一個(gè)比方：我們都是騎著自行車在飛奔，突然旁邊竄出一個(gè)人，開著飛機(jī)高速而去，但是，身邊很多人的反應(yīng)卻是質(zhì)疑聲——為什么它沒有輪子。

《定位》一直是我比較喜歡的一個(gè)商業(yè)方法論，這個(gè)理論在中國也助力了很多企業(yè)的發(fā)展。把一個(gè)理論，變成一個(gè)強(qiáng)悍的實(shí)戰(zhàn)武器，“定位”是做的最牛的。

但是，這是工業(yè)時(shí)代的打法，在這個(gè)全面轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“定位”真的舊了。

甚至，對很多傳統(tǒng)企業(yè)而言，“定位”就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的一棵毒草。這種守舊，讓我們沉浸在舊時(shí)代那種營銷和自以為是的狂歡，而不是心懷謙卑的向用戶低頭。

為什么?我想帶大家先深入一下“定位”，再看看什么是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新武器。

毒害一：第一考慮的是競爭對手，而不是用戶。定位的核心是搶奪用戶心智資源，是建立壁壘，是強(qiáng)力控制。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的核心是用戶體驗(yàn)至上，是開放和連接，是失控。

早期，我曾經(jīng)跟《定位》的兩位作者，特勞特、里斯都采訪過，還跟里斯有過一次比較深入的交流。

“定位”的本質(zhì)就是心智階梯，什么叫心智階梯?

“定位”認(rèn)為：戰(zhàn)場由市場轉(zhuǎn)向顧客心智，企業(yè)運(yùn)作從需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)為競爭導(dǎo)向。企業(yè)全力以赴的，是在外部建立起差異化定位，讓自己突出于競爭對手，在顧客心智中建立認(rèn)知優(yōu)勢。

所以說，認(rèn)知比現(xiàn)實(shí)更重要。從顧客的認(rèn)知出發(fā)，而非從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)出發(fā)，建立“認(rèn)知優(yōu)勢”。

“定位”認(rèn)為商業(yè)競爭已經(jīng)演變?yōu)?ldquo;心智資源的爭奪”，每個(gè)成功的品牌都應(yīng)該在顧客心智建立獨(dú)特的定位。

海飛絲=去屑

喜之郎=果凍

吉列=剃須刀

綠箭=香口膠

格蘭仕=微波爐

諾基亞=手機(jī)

九陽=豆?jié){機(jī)

這種競爭策略的好處是：帶來較強(qiáng)的品牌溢價(jià)。這使得很傳統(tǒng)企業(yè)特別依賴于廣告、營銷，所謂的營銷為王、渠道為王就是這種策略下的產(chǎn)物。但是，產(chǎn)品不是第一位的，用戶體驗(yàn)更是被嚴(yán)重忽視。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競爭核心則是：用戶體驗(yàn)溢價(jià)。谷歌曾經(jīng)說過一句話：一切以用戶為中心，其他紛至沓來。如果不盯著用戶，而是天天盯著競爭對手，我們一般稱之為三觀不正，一般都死得很慘。

張瑞敏都反思說：互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大問題是什么?最大的改變是什么?去中心化，用戶才是中心，誰滿足我的體驗(yàn)我就認(rèn)同誰。沒有品牌，只有用戶體驗(yàn)。

這句話說起來容易，做起來太難。

在這種“惟用戶體驗(yàn)生存”的大趨勢下，搶奪用戶心智資源會(huì)變得很可笑。過去是建立壁壘，是強(qiáng)力控制。現(xiàn)在必須要學(xué)會(huì)開放和連接，要學(xué)會(huì)失控。

舉個(gè)“定位”失敗的例子，西貝莜面村曾經(jīng)因?yàn)?ldquo;定位”的建議，改名西貝西北菜，因?yàn)橐�占領(lǐng)“西北菜”的心智，改名1年多的時(shí)間，失敗，現(xiàn)在西貝又改回西北莜面村。為什么?因?yàn)槲鞅辈耸菍＜倚哪恐械钠奉悾�不是用戶心目中的品類�?/p>

過去很成功的，為何現(xiàn)在不成功。一個(gè)很重要的原因就是：用舊的方法，來解構(gòu)新的商業(yè)模式。

毒害二：定位的理論基礎(chǔ)是二元法則，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的基礎(chǔ)是長尾效應(yīng)+贏家通吃

“定位之父”特勞特曾經(jīng)總結(jié)了一個(gè)“二元法則”——隨著產(chǎn)業(yè)的興起，到最終產(chǎn)業(yè)的成熟，只會(huì)存留兩匹馬，后面這些都會(huì)被淘汰掉。

這是工業(yè)時(shí)代商業(yè)競爭的底層邏輯，也是“定位”理論的基石，也確定了“定位”的核心行動(dòng)指南。

“二元法則”說的通俗一點(diǎn)，就是“數(shù)一數(shù)二”生存，企業(yè)要么成為第一，要么成為第二。

鄧德隆說：“這才是要害，沒有互聯(lián)網(wǎng)，最后可樂行業(yè)也會(huì)從幾千家變成可口可樂、百事可樂，任何行業(yè)整個(gè)規(guī)律都是這樣，這個(gè)規(guī)律的原因是顧客的頭腦，只要有一個(gè)數(shù)一數(shù)二就夠了，用戶心智中不愿意存儲(chǔ)那么多信息。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，碎片化的時(shí)間都在里面灌輸信息，這個(gè)二元法的規(guī)律更加如此，所以互聯(lián)網(wǎng)只不過加速了這些沒有定位、沒有數(shù)一數(shù)二企業(yè)加速出去淘汰的過程。”

我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營，首先顛覆的就是“二元法則”，互聯(lián)網(wǎng)上，老二都很難生存，這里的游戲規(guī)則是“贏家通吃”，就是老大占據(jù)80%的價(jià)值空間，老二老三只能占據(jù)小的空間。

但是，互聯(lián)網(wǎng)上還有另一個(gè)法則：長尾理論，技術(shù)正在將大規(guī)模市場轉(zhuǎn)化成無數(shù)利基市場。我們可以稱之為，長尾上的贏家通吃，也意味著，每一個(gè)利基市場都會(huì)產(chǎn)生贏家通吃現(xiàn)象。

比如，天貓和京東都屬于B2C這個(gè)品類，但是他們是一個(gè)類型嗎?并不一樣，一個(gè)是平臺(tái)型B2C電商，一個(gè)是自營B2C電商。其實(shí)，小米也成為B2C第三大電商，它選的是另外一條長尾：精品電商。

要想在一個(gè)長尾上贏家通吃，你最大的挑戰(zhàn)根本不是你的對手，而是如何搞定你的用戶，甚至把他們變成粉絲。

毒害三：定位的殺招是想辦法成為第一，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的殺招是爆品戰(zhàn)略

“定位”的兩大殺招：

殺招一是搶第一：心智階梯位置無人占據(jù)，搶先占位。

我們有一些微創(chuàng)新學(xué)員是定位的咨詢客戶，定位的一個(gè)常見招數(shù)就是在XXX后面加一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。我只要看到有企業(yè)的口號(hào)是“XXX行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”，一般都會(huì)問，你們是定位的客戶吧。

要想搶第一，定位要讓你聚焦，做減法，這個(gè)是很有用的。

定位還要讓你砸廣告。這種模式，基本上是強(qiáng)廣告驅(qū)動(dòng)模式，廣告一停，用戶又記不住了。

殺招二是關(guān)聯(lián)：心智階梯位置已被占據(jù)，企業(yè)可努力與階梯中的強(qiáng)勢品牌關(guān)聯(lián)起來，使消費(fèi)者在首選強(qiáng)勢品牌的同時(shí)，緊接著聯(lián)想到自己，作為第二選擇。

比如，七喜，定位自己為非可樂。

東阿阿膠說，滋補(bǔ)三大寶：人參、鹿茸和阿膠。

我這兩年，也看到不少定位的鐵桿粉絲，他們感覺就像拿著一個(gè)鐵錘，見到任何釘子，都想砸一下。卻沒有發(fā)現(xiàn)，環(huán)境已經(jīng)天翻地覆。

拿著昨日的舊船票，卻想登上明日的客船。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司的殺招是爆品戰(zhàn)略。什么叫爆品戰(zhàn)略，我定義為通過口碑產(chǎn)品打爆市場，甚至成為第一。

打造爆品，有一個(gè)中心，三個(gè)法則。一個(gè)中心就是“一切以用戶為中心的用戶體驗(yàn)創(chuàng)新”，三個(gè)法則就是：

法則一：痛點(diǎn)思維，如何找到用戶最痛的那一根針，而不是靠渠道。

法則二：尖叫點(diǎn)思維，如何讓產(chǎn)品會(huì)說話，而不是靠品牌。

法則三：爆點(diǎn)思維，如何用互聯(lián)網(wǎng)引爆用戶口碑，而不是靠廣告。

互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是用戶思維，用戶思維的極致就是爆品戰(zhàn)略。其實(shí)，所有互聯(lián)網(wǎng)公司都是靠爆品戰(zhàn)略，小米則指在傳統(tǒng)硬件里把爆品戰(zhàn)略做到最極致的公司。

在“定位”看來，小米必須=直銷手機(jī)，小米盒子、電視、平板，是做不好的。

百度必須=PC搜索，如果做移動(dòng)、智能硬件必死。

騰訊必須=即時(shí)通訊，如果做游戲、微信神馬的必死。

阿里巴巴必須=B2B電子商務(wù)，如果做C2C、B2C必死。

滴滴必須=叫車軟件，如果做專車什么的必死。

必須跟鄧德隆普及一個(gè)常識(shí)，互聯(lián)網(wǎng)公司一般是從單一品類單點(diǎn)切入，逐點(diǎn)放大，放大的結(jié)果就是成為平臺(tái)型公司。什么叫平臺(tái)?就是什么都做，就是變成水和電。但在“定位”看來，這是做不好的，這是會(huì)讓用戶心智產(chǎn)生混亂的。

很多傳統(tǒng)企業(yè)不是敗在品牌上，而是敗在產(chǎn)品上。另外一個(gè)受挫的例子是寶潔，寶潔是全球最強(qiáng)的品牌管家，深諳定位之道，但是這幾年紛紛被一些專業(yè)公司超越。最大的原因，就是搞品牌的，干不過搞產(chǎn)品的。

為什么說“定位”是毒草，不是說它完全沒用了，它所強(qiáng)調(diào)的品類思維、聚焦思維還是很實(shí)用的。最大的原因，是因?yàn)槎ㄎ惶�舊了。這種“舊”最大的危害是，還在推行一種公司為中心的思想，這種思想在工業(yè)時(shí)代沒問題，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很害人的。

幾年前，一位管理大師普拉哈拉德就寫過一本書《消費(fèi)者王朝》，批判過這種自以為是，他提出“以公司為中心”的創(chuàng)新已經(jīng)消亡，取而代之的是“以用戶為中心”的創(chuàng)新。

寫得有點(diǎn)長，其實(shí)是對傳統(tǒng)企業(yè)家做一個(gè)提醒：當(dāng)“定位”還在刻舟求劍，小米已經(jīng)輕舟已過萬重山。

張小龍說過一句很哲學(xué)的話：希望建造一個(gè)森林，培育一個(gè)環(huán)境，讓所有的生物或者動(dòng)植物能夠在森林里面自由生長出來，而不是要建造自己的宮殿。

你是宮殿思維，還是森林思維?你是公司為中心的思維，還是用戶為中心的思維?你是渠道為王的思維，還是讓產(chǎn)品尖叫的思維?