不少經銷商都會遇到這樣的一個問題：業務員在公司工作時間長了，熟悉了自己的工作環境和業務技能，尤其是擁有自己的客戶資源后，會在確保自己能完成工作的前提下產生一些偷懶的行為。比如對客戶進行“抓大放小”：對能產生大訂單的二批商或終端能保證積極的客情維護，對小客戶則會采取幾乎無視的態度。
廈門賢誠貿易有限公司總經理賴永明就遇到了這樣的問題。他采用了什么樣的方法解決呢?
業務員開發網點，理貨員服務終端
“我對產品的鋪市率和終端客情有著很高的要求。我一直強調的是，產品必須要讓消費者能夠看到買到。”賴永明如是說。在賢誠貿易，不同的產品有不同的業務團隊負責。
針對公司最暢銷也是最大利潤來源的產品A系列，賴永明將廈門市(島內)分為六個區，分別由六個業務員負責開發網點、客情維護和跟單。作為一個勤快的老板，賴永明并不是只負責公司決策，他一直堅持自己不定期到市場上走一走，和終端客戶溝通。
隨著產品A系列在市場上的不斷成熟，不少終端客戶都給他反映說：“你們業務員很久都不過來走訪，有缺貨他也不知道。”有的老板還會開玩笑對他說：“是不是覺得我們賣得少，看不上我們啊。”
賴永明并沒有把這些“玩笑”等閑視之，他很快意識到這是因為自己手下業務員在工作年限長后，自然而然選擇了一種“更為輕松的方式工作”。
對這樣一種狀態，賴永明認為很難從業務員本身進行改善，這些業務員經驗和客戶資源都較為豐富，不可能讓他們離職，而在業務員能滿足業務量要求的前提下，也很難阻止其惰性。
最終，賴永明決定將這些業務員的工作重心直接放到新網點的開拓和一些必要的客情維護上。而他們可能遺漏的對每個終端的服務工作，則新配備理貨員來完成。
據賴永明介紹，現在每個區都有一個業務員和一個理貨員，理貨員是沒有業績考核指標的，他們的工作包括做好每個終端處的產品陳列、確認產品的價格標簽是否到位，在產品斷貨、缺貨時及時反饋給業務員。
業務員搭配理貨員的模式從2014年開始施行，取得了不錯的成效。“它使我們不會對終端網點的服務工作缺失，長遠來看能有效避免市場萎縮。這對于一個發展已相當成熟的品相而言尤為重要。”
及時處理二者之間的摩擦
這一模式在施行之初也曾遭到許多客戶的不理解，“他們會覺得很奇怪，你們公司怎么會有兩個人來。但時間一長，客戶就會習慣，這個問題也就不復存在。”賴永明說。更難以解決的問題在于業務員和理貨員之前可能會產生的一些矛盾或摩擦。
按照公司規定，業務員對理貨員發現的問題必須及時進行解決。賴永明舉例說：“理貨員按路線在跑，他反饋出一些問題給業務員。有時候業務員會覺得這些都是無關痛癢的雞毛蒜皮小問題，但他又必須去解決，就會產生抵觸情緒。而理貨員則會覺得，我認真工作發現的問題你為何不去解決?這樣就會產生矛盾。”這時候，賴永明只有進行調和。不過，隨著彼此合作時間的增長，雙方對什么問題是需要解決的“度”也會有一個公允的判斷標準。
“有時也會出現這樣的情況，如終端斷貨，確實是業務員需要解決的，但又可能是在他能解決的范圍之外，如終端老板認為這一品相不好賣，不愿意再進，但理貨員卻會一次又一次把‘這里以前賣某個產品現在沒賣了’報上來。往往這種情況矛盾最大，也最難調和。但我認為，不管怎么說，促使業務員至少去終端溝通一次，也是利大于弊的。”
