筆者近期在河南，湖北廣西等地方調研了幾個人口在60-90萬的縣城市場的部分經(jīng)銷商，發(fā)現(xiàn)年銷售總量在1000-1500萬左右的經(jīng)銷商目前幾乎都遇到了增長瓶頸，14-15兩年銷售額出現(xiàn)不同程度的下滑，有些老經(jīng)銷商甚至已經(jīng)多年連續(xù)下滑，通過調研，市場走訪，進入到企業(yè)內部，并與經(jīng)銷商溝通，發(fā)現(xiàn)遇到增長瓶頸的的經(jīng)銷商共同之處:
之所以出現(xiàn)上文的現(xiàn)象，總結出原因，主要是食品飲料經(jīng)銷商大多是白手起家，靠著一支快速成長的產(chǎn)品借機發(fā)展到此規(guī)模，老板文化 不高，缺乏專業(yè)的市場營銷和企業(yè)管理經(jīng)驗，運營基本沿用前期創(chuàng)業(yè)時期的體制，少有變革，哪里缺人哪里加。以現(xiàn)有的模式能做到1000-1500萬，已實屬不易，經(jīng)銷商都清楚，現(xiàn)有的模式已經(jīng)無法支撐更高的銷售規(guī)模，需要變革，需要向專業(yè)化轉變。
并非經(jīng)銷商不想發(fā)展，有一部分經(jīng)銷商也嘗試導入銷售POS機，引進財務，加上進銷存軟件，設立標準規(guī)章制度，增強銷售團隊管理等提升管理能力的動作，但是仍然不能解決團隊及銷量瓶頸的問題，知道自己不專業(yè)，企業(yè)需要系統(tǒng)變革，但是掙錢不易，風險承受能力弱，不敢輕易變，猶如溫水里的青蛙，知道不行，卻又不得不坐以待斃……
結論：未來三年，中國經(jīng)濟仍將持續(xù)下探，運營成本會不斷攀升，加之互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)沖擊巨大，很快將會有經(jīng)銷商開始出現(xiàn)虧損和銷量斷崖式崩塌局面。1000-1500萬是食品飲料行業(yè)經(jīng)銷商成長天花板。此規(guī)模的經(jīng)銷商猶如在湍急彎曲的河道上逆水行舟，不進則退!
對有此現(xiàn)狀的經(jīng)銷商建議：
要么轉型，要么變革，轉型在此文不做深入討論，大多數(shù)經(jīng)銷商對于發(fā)家致富賴以生存的經(jīng)銷生意，還是有很深的感情，如果生意不是太難做，一般不會輕易的改行。本文對此現(xiàn)狀的經(jīng)銷商拋出幾點改革的建議，希望能對有上文問題的經(jīng)銷商一點幫助：
有志向發(fā)展的經(jīng)銷商，對自身企業(yè)變革，宜慢不宜快，變革的項目和改善的內容宜少不宜多，可以分階段，有計劃的進行內部調整，具體調整，一般分成以下的幾個階段：
第一階段：
梳理財務核算體系：聘請獨立的財務核算人員，上標準的財務系統(tǒng)、進銷存系統(tǒng)，把賬算清楚，把應收賬款看好，把貨管到位，形成規(guī)范化制度化財務信息支撐表格，進貨與銷售通過財務數(shù)據(jù)來做決策。
第二階段：
改變市場終端表現(xiàn)：加人，加車，對終端利用軟件進行科學的線路管理，并根據(jù)市場的實際情況打造彈性的市場服務體系。
改變團隊績效評價體系：將業(yè)務員的職能由原來的賣貨轉變成賣服務，核心不再是賣掉，而是做讓消費者買走的動作。圍繞著職能轉變改變業(yè)務員的薪資考核體系，在原來底薪+提成基礎上，增加網(wǎng)點開拓/終端生動化/品項分銷/貨位陳列等多項考核指標。并利用銷售終端系統(tǒng)對業(yè)務員進行有效管控。
改變管理模式：選拔或者外聘優(yōu)秀的人來做主管，協(xié)助老板進行團隊管理，將形一切流程都形成制度化，將目標追蹤由原來的月追蹤改變成日追蹤。利用電腦/投影儀等工具增加管理可視化水平，利用銷售軟件增加銷售/監(jiān)控效率。量化終端服務內容。做到標準化，可追蹤，易執(zhí)行。
當上述內容你都做完的情況下，一般經(jīng)銷商的運營成本會急劇攀升，主要的原因為運營成本增加，人員車輛增加，利潤沒有顯著增長。這個時候，很多經(jīng)銷商都會撐不下去，核心問題在于變革的目的并不是以現(xiàn)有的銷售來做的組織架構調整。這是為了未來銷售額的增加做的基礎工作。
第三階段：
改變產(chǎn)品結構：通過財務系統(tǒng)分析并評估產(chǎn)品的資金投入/周轉率/利潤率等投入產(chǎn)出比、根據(jù)主銷產(chǎn)品的特性做好產(chǎn)品組合，并適當增加主銷代理品項。
建立預算體系：經(jīng)銷商可以根據(jù)自身的資金實力、以及發(fā)展目標做發(fā)展預算，即2016財年要在現(xiàn)有的基礎之上增加多少銷售額、利潤額，為了增加到此銷售/利潤額我現(xiàn)有的產(chǎn)品能否支撐?還需要增加多少網(wǎng)點?多少車輛和人員?是否要增加品牌?現(xiàn)有的組織架構是否能夠支撐起此目標?所有的資源均圍繞預算體系來進行企業(yè)內部調整與支持。
通過財務梳理，改變績效評價，并做好預算管理，三大體系健全后，經(jīng)銷商銷售額的增長基本上就可以根據(jù)實際的預算指標進行有效的規(guī)劃并發(fā)展了。別看經(jīng)銷商企業(yè)雖小，要是發(fā)展起來卻是要五臟俱全，當然，這一切的一切，最核心的內容就是人才，經(jīng)銷商廟小，一般很難能夠留下優(yōu)秀的市場營銷和管理人才，這就要求經(jīng)銷商自身的素質與管理水平必須快速的提升。
