1000-1500萬規(guī)模的經(jīng)銷商如何突破增長瓶頸？

筆者近期在河南，湖北廣西等地方調(diào)研了幾個人口在60-90萬的縣城市場的部分經(jīng)銷商，發(fā)現(xiàn)年銷售總量在1000-1500萬左右的經(jīng)銷商目前幾乎都遇到了增長瓶頸，14-15兩年銷售額出現(xiàn)不同程度的下滑，有些老經(jīng)銷商甚至已經(jīng)多年連續(xù)下滑，通過調(diào)研，市場走訪，進入到企業(yè)內(nèi)部，并與經(jīng)銷商溝通，發(fā)現(xiàn)遇到增長瓶頸的的經(jīng)銷商共同之處:

之所以出現(xiàn)上文的現(xiàn)象，總結(jié)出原因，主要是食品飲料經(jīng)銷商大多是白手起家，靠著一支快速成長的產(chǎn)品借機發(fā)展到此規(guī)模，老板文化 不高，缺乏專業(yè)的市場營銷和企業(yè)管理經(jīng)驗，運營基本沿用前期創(chuàng)業(yè)時期的體制，少有變革，哪里缺人哪里加。以現(xiàn)有的模式能做到1000-1500萬，已實屬不易，經(jīng)銷商都清楚，現(xiàn)有的模式已經(jīng)無法支撐更高的銷售規(guī)模，需要變革，需要向?qū)�業(yè)化轉(zhuǎn)變。

并非經(jīng)銷商不想發(fā)展，有一部分經(jīng)銷商也嘗試導(dǎo)入銷售POS機，引進財務(wù)，加上進銷存軟件，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度，增強銷售團隊管理等提升管理能力的動作，但是仍然不能解決團隊及銷量瓶頸的問題，知道自己不專業(yè)，企業(yè)需要系統(tǒng)變革，但是掙錢不易，風(fēng)險承受能力弱，不敢輕易變，猶如溫水里的青蛙，知道不行，卻又不得不坐以待斃……

結(jié)論：未來三年，中國經(jīng)濟仍將持續(xù)下探，運營成本會不斷攀升，加之互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)沖擊巨大，很快將會有經(jīng)銷商開始出現(xiàn)虧損和銷量斷崖式崩塌局面。1000-1500萬是食品飲料行業(yè)經(jīng)銷商成長天花板。此規(guī)模的經(jīng)銷商猶如在湍急彎曲的河道上逆水行舟，不進則退!

對有此現(xiàn)狀的經(jīng)銷商建議：

要么轉(zhuǎn)型，要么變革，轉(zhuǎn)型在此文不做深入討論，大多數(shù)經(jīng)銷商對于發(fā)家致富賴以生存的經(jīng)銷生意，還是有很深的感情，如果生意不是太難做，一般不會輕易的改行。本文對此現(xiàn)狀的經(jīng)銷商拋出幾點改革的建議，希望能對有上文問題的經(jīng)銷商一點幫助：

有志向發(fā)展的經(jīng)銷商，對自身企業(yè)變革，宜慢不宜快，變革的項目和改善的內(nèi)容宜少不宜多，可以分階段，有計劃的進行內(nèi)部調(diào)整，具體調(diào)整，一般分成以下的幾個階段：

第一階段：

梳理財務(wù)核算體系：聘請獨立的財務(wù)核算人員，上標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)系統(tǒng)、進銷存系統(tǒng)，把賬算清楚，把應(yīng)收賬款看好，把貨管到位，形成規(guī)范化制度化財務(wù)信息支撐表格，進貨與銷售通過財務(wù)數(shù)據(jù)來做決策。

第二階段：

改變市場終端表現(xiàn)：加人，加車，對終端利用軟件進行科學(xué)的線路管理，并根據(jù)市場的實際情況打造彈性的市場服務(wù)體系。

改變團隊績效評價體系：將業(yè)務(wù)員的職能由原來的賣貨轉(zhuǎn)變成賣服務(wù)，核心不再是賣掉，而是做讓消費者買走的動作。圍繞著職能轉(zhuǎn)變改變業(yè)務(wù)員的薪資考核體系，在原來底薪+提成基礎(chǔ)上，增加網(wǎng)點開拓/終端生動化/品項分銷/貨位陳列等多項考核指標(biāo)。并利用銷售終端系統(tǒng)對業(yè)務(wù)員進行有效管控。

改變管理模式：選拔或者外聘優(yōu)秀的人來做主管，協(xié)助老板進行團隊管理，將形一切流程都形成制度化，將目標(biāo)追蹤由原來的月追蹤改變成日追蹤。利用電腦/投影儀等工具增加管理可視化水平，利用銷售軟件增加銷售/監(jiān)控效率。量化終端服務(wù)內(nèi)容。做到標(biāo)準(zhǔn)化，可追蹤，易執(zhí)行。

當(dāng)上述內(nèi)容你都做完的情況下，一般經(jīng)銷商的運營成本會急劇攀升，主要的原因為運營成本增加，人員車輛增加，利潤沒有顯著增長。這個時候，很多經(jīng)銷商都會撐不下去，核心問題在于變革的目的并不是以現(xiàn)有的銷售來做的組織架構(gòu)調(diào)整。這是為了未來銷售額的增加做的基礎(chǔ)工作。

第三階段：

改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：通過財務(wù)系統(tǒng)分析并評估產(chǎn)品的資金投入/周轉(zhuǎn)率/利潤率等投入產(chǎn)出比、根據(jù)主銷產(chǎn)品的特性做好產(chǎn)品組合，并適當(dāng)增加主銷代理品項。

建立預(yù)算體系：經(jīng)銷商可以根據(jù)自身的資金實力、以及發(fā)展目標(biāo)做發(fā)展預(yù)算，即2016財年要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上增加多少銷售額、利潤額，為了增加到此銷售/利潤額我現(xiàn)有的產(chǎn)品能否支撐?還需要增加多少網(wǎng)點?多少車輛和人員?是否要增加品牌?現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否能夠支撐起此目標(biāo)?所有的資源均圍繞預(yù)算體系來進行企業(yè)內(nèi)部調(diào)整與支持。

通過財務(wù)梳理，改變績效評價，并做好預(yù)算管理，三大體系健全后，經(jīng)銷商銷售額的增長基本上就可以根據(jù)實際的預(yù)算指標(biāo)進行有效的規(guī)劃并發(fā)展了。別看經(jīng)銷商企業(yè)雖小，要是發(fā)展起來卻是要五臟俱全，當(dāng)然，這一切的一切，最核心的內(nèi)容就是人才，經(jīng)銷商廟小，一般很難能夠留下優(yōu)秀的市場營銷和管理人才，這就要求經(jīng)銷商自身的素質(zhì)與管理水平必須快速的提升。