“劉羅鍋的階段發展目標是是夯實山東大本營市場，而在長遠規劃中，將堅持全國化發展格局不動搖。”石永橋坦言，以往魯酒的主要銷量均在省內市場實現，很多魯酒企業的家門口市場甚至占據了80%以上的銷售份額，在行業調整與洗牌的過程中，魯酒企業必須尋求戰略突破，樹立全國性品牌，否則面對外省名酒品牌的貼身緊逼和市場下沉，魯酒處境將越來越被動。
“劉羅鍋愿意做這個探路者，”石永橋說，如借助資本力量，投資拍攝新版《宰相劉羅鍋》，著重表現劉羅鍋其人年輕階段的經歷軼事，如對優秀經銷商和員工進行股權激勵，以及積極融入和借助現代電商平臺，都將有助于劉羅鍋的全國化擴張。
事實上，本屆山東糖酒會主題論壇本身，也可以視為魯酒變局的一個標志性事件。魯酒優秀企業悉數到場，預示著魯酒協同發展模式即將開啟。通過合作，首先有助于樹立和優化魯酒的整體形象，隨著互聯網和信息化時代的到來，酒業與消費者將是點對點、面對面的相處關系，在這種情況下，魯酒將對消費者敞開胸懷，坦誠相見，用魯酒共同的聲音，去闡述魯酒價值，展示魯酒魅力。通過合作，還有助于加快魯酒創新的步伐。在時代發展的進程中，電商、O2O、微營銷等新事物紛紛涌現，包括1919、中酒網等新興的酒類連鎖終端，在山東市場的布局力度持續加大。魯酒如何充分利用這些新事物和新模式，為市場發展增添動力，合作是一個非常重要和有效的途徑。
魯酒變局，正在上演。
魯酒戰略創新進行時
所謂變局，對魯酒意味著前所未有的發展挑戰和機遇。一方面是消費層次、消費方式的改變，對魯酒的生產、營銷、傳播等各個環節都提出了創新挑戰。在這種背景下，魯酒如何借勢突破，實現二次創業的提升發展?魯酒企業在本次論壇上給出的答案可謂亮點紛呈，令人倍感期待。
花冠集團總經理馮震認為，站在整個白酒行業的高度來看，魯酒具有自身不可復制的競爭優勢，一方面是低度濃香和芝麻香的品質特色，賦予魯酒強大的產品競爭力，另外，誕生成長于齊魯大地這片文化沃土，魯酒品牌普遍與地域文化、歷史文化有著密切融合，具有強大的價值背書和訴求優勢。而魯酒長期以來善于精耕根據地市場，形成了一大批強勢區域品牌，這在客觀上為魯酒企業培育了高度成熟的區域市場運作模式，如果能夠把標桿市場的經驗加以復制，將成為魯酒走向全國化的一個有利條件。
基于這種判斷，花冠集團的戰略創新主要體現在三個方面。首先是強化打造“人文釀造”的價值定位，通過體驗式交流，讓消費者與釀酒大師、技術專家進行面對面的對話，系統了解花冠的品質內涵，并將之與“實實在在做人，認認真真釀酒”的花冠企業文化相呼應，使品質價值達到物質與精神相統一的和諧境界。
“將這種人文釀造的品質形象在消費者心目中加以固化，將有助于魯酒的價值提升，在與外省品牌的市場競爭中占得先機。”
另外，花冠還創新提出了品牌與結構的雙核心驅動戰略，即一方面優化品牌形象，提升市場美譽度，一方面拉升產品結構。“二者是相互統一，相輔相成的，”馮震表示，品牌力提升顯然是產品結構延伸的基礎條件，而中高端市場份額的擴大，反過來又能使花冠的品牌形象更加豐滿，從而達到以結構拉升品牌的反作用。在新的市場競爭形勢下，這是魯酒企業必須邁出的一步。
花冠的戰略創新還包括對互聯網平臺與渠道的整合運用。
“我們既要對原有的根據地市場成功模式加以復制推廣，也必須重視新理念與新模式的發展。”馮震說，盡管電子商務模式在一段時期內還很難替代傳統渠道，但這卻是對未來的戰略性布局，要從思維方式、行為方式，包括組織結構上為之做好充分準備。如果魯酒能在互聯網平臺上形成先發優勢，對于標桿市場、樣板市場的全國化復制將更有效率。
國井集團副總裁張輝認為，魯酒正處于整體崛起的戰略機遇期，從歷史經驗來看，上世紀九十年代，魯酒曾經在行業轉折階段脫穎而出，在全國市場占據優勢地位，成為行業發展的主導力量。而在新的市場形勢下，魯酒已經具備了二次創業的各方面條件，應該樹立品質自信和文化自信，敢于面向全國市場傳播魯酒的影響力。
在具體執行上，張輝認為，魯酒現階段還不適合全國化、大面積的擴張發展，但可以選擇單點突破。比如從魯酒文化特質出發，選擇進入齊魯文化有較多共性的區域市場，比如從魯酒的質量風格特征出發，選擇進入低度濃香白酒占據消費主流的區域市場。通過有針對性的市場戰略方向，可以在較短時期內，把魯酒競爭優勢發揮到最大化。
另外，魯酒還要從產業層面加快形成合作戰略，“辯證來看，上世紀九十年代的魯酒發展高峰期，很多魯酒企業集中亮相央視，客觀上將魯酒形象植入了全國消費者的心目當中，這就是合作抱團的效果。”張輝分析說，現階段魯酒企業同樣應該尋求更多的戰略合作，用共同的聲音去傳播魯酒質量和魯酒文化，這是魯酒走出去的一條“捷徑”。
“魯酒發展的戰略創新，必須結合經濟和市場的新常態加以通盤考慮。”泰山酒業集團副總經理孟兆嶺表示。
針對經濟增速放緩，結構深度調整的外部環境，泰山酒業的戰略調整首先是夯實品質基礎，確保產品質量的穩定表現，最大限度地調動渠道積極性，“在這個相對困難的階段，不讓一個經銷商掉隊，無論對現階段還是今后長遠發展，這都是至關重要的。”
另外，泰山酒業還在鞏固省內的基礎上，還積極開拓省外市場。
“經過長期發展，山東省內白酒市場的競爭格局相對穩固，地域品牌的本地優勢是非常明顯的，這也意味著魯酒企業在本省內的發展空間比較有限，發展難度較大，發展的途徑主要是走出去，向外省開拓。”孟兆嶺認為，泰山酒業在這方面擁有較為豐富的經驗，在市場實戰中也收獲了魯酒走出去的信心，關鍵是將全國化發展從戰略目標推進到戰略執行。
劉羅鍋釀酒集團董事長董長安分享了劉羅鍋公司的戰略創新思路，其核心在于雙品牌運作。針對根據地市場諸城，公司強化了“密州春”品牌與當地消費者的情感交流，加強品牌黏度。而劉羅鍋品牌則是針對全省化市場，以及下一階段的全國化市場進行占位，強化“正義天下”的品牌訴求，已取得顯著市場成效。“魯酒發展既要穩健，也要有創新思路和創新模式，通過雙品牌戰略，實現兩條腿走路，是比較適合魯酒企業具體情況的。”
魯酒競爭格局的辯證思考
此輪調整將對酒業競爭格局產生重構性的影響，這一點已經成為共識。就魯酒來看同樣如此，格局的改變可以分為兩個層面，一是魯酒在全國白酒行業的占位，隨著白酒市場秩序的重新確立，以洋河、古井貢等為代表的黃淮名酒企業強勢崛起，黃淮名酒帶在白酒行業的地位有了顯著提升，與川貴一帶的“白酒金三角”漸成呼應之勢。在這種背景下，魯酒或將在全國化格局中占據更重要的地位。
而從魯酒內部競爭格局來看，長期以來，魯酒品牌集中度較低，這在一定程度上限制了魯酒產業的壯大發展。而本輪行業調整的一個主要特點，就是深度的資源整合與重組，使產業集中度大大提高。那么，魯酒內部的勢力版圖會否重新洗牌，能否誕生出更具市場主導優勢的魯酒強勢品牌，這同樣引人關注。
古貝春集團董事長、總經理周曉峰認為，與行業整體情況相比，魯酒產業集中度確實不高，這是一個必須正視的問題，但從中也能看到魯酒的潛在發展優勢。一方面是魯酒對根據地市場的強勢掌控，很大程度上依托于魯酒企業的機制靈活，適應市場的能力更強，對市場趨勢非常敏感，魯酒企業應該對此善加利用。另外，魯酒定位更適合大眾消費，更貼近大眾化、日�；南M需求，這是魯酒應對全國化競爭的一個突出優勢，抓住適銷對路的細分市場，有助于魯酒在白酒行業中的地位提升。
在此基礎上，周曉峰還提出，魯酒發展格局應該具有國際視野，緊緊抓住“一帶一路”的國家戰略機遇，向海外市場延伸，“比如韓國消費者對魯酒品牌就很熟悉，也非常喜歡魯酒產品的質量風格，這有可能是魯酒未來格局下的一個增長點。”
景芝酒業股份有限公司副總經理來安貴表示，通過近年來的有效發展，魯酒的品質形象與品牌形象都有了很大提升，這是魯酒全國化發展格局的有力支撐。在具體策略方面，首先要做實省內市場，在原有基礎上進一步細化，以此作為全國化發展的戰略保障;另外，現階段的全國化發展必須選擇“有效目標市場”，對此景芝采取的是板塊市場與點狀市場相結合的策略，所謂板塊市場即環山東的省級市場，借助區位優勢逐步滲透，點狀市場則是“有特殊優勢資源的市場”，有利于景芝品牌的快速導入;魯酒競爭格局還要建立于品質特征的基礎上，依托于魯酒的品質特色，在更廣闊的市場區域內占領細分消費群體，這將是一個未來趨勢;而由影視明星黃渤所代言的“年份景芝”，也有可能成為影響省內市場格局的戰略性大單品。
在蘭陵美酒股份有限公司總經理韓玉亮看來，魯酒全國化的形勢可以概括為六個字：有希望，路漫漫。
“關鍵是發揮齊魯文化的傳播力，以文化為先導，要突出魯酒自身亮點。”韓玉亮認為，無論是著眼省外還是規劃省內，魯酒企業的發展格局應該是“不求大，但求差異化”，通過差異化戰略占領細分市場，由此形成整個魯酒產業市場廣度與縱深的同步提升。
“全國化可以說是魯酒企業普遍的愿望，這需要發揮團隊協同作戰的優勢。”青島瑯琊臺集團副總經理郝平認為，外省消費者可能對魯酒單一品牌的了解有限，但對于魯酒整體形象，乃至齊魯文化的認知都是非常深刻的，魯酒行業應該借助這種有利背書，聯手開拓省外市場。
而對于山東省內市場的競爭格局，瑯琊臺有自己的獨到見解，“面對全國名酒品牌的強勢競爭，我們應該反思，根據地市場是否真的已經做到極致，是否還有進一步提升的空間。”郝平說，比如酒企與本地經銷商之間，從原來的貿易合作關系到市場貼身服務，這種升級是否執行到位?而針對本地消費者，其對魯酒品牌的形象認知是否達到深度體驗、情感共鳴?包括產品本身，在原有口感、度數等差異化表現的基礎上，是否能突出更鮮明的功能特色，與年輕消費群體的實際需求有更加緊密的結合。“魯酒目前的相對分散格局，也許短期內很難打破，但這未必就是我們的劣勢，而是要辯證對待，把自身優勢發揮到極致，使企業競爭力達到更高水平。”
