茅臺與五糧液求變：動刀品牌與渠道

經(jīng)歷2012年到2013年的急轉(zhuǎn)直下、2014年的沉痛反思、2015年的深度調(diào)整，各大酒企們信誓旦旦要在2016年改頭換面。

五糧液與茅臺的經(jīng)銷商大會相繼舉行。12月18日，五糧液說要在主力品牌之外，六個價位段各保留1-2支全國性知名產(chǎn)品;12月20日，茅臺說要對品種做減法。渠道上，實施扁平化管理，以及擁抱互聯(lián)網(wǎng)成為茅五共同的夙愿。

長期以來，酒企的品牌、渠道臃腫飽受詬病。在曾經(jīng)肆意生長的年代，酒企以包銷模式，即將品牌授權(quán)經(jīng)銷商，培養(yǎng)區(qū)域子品牌，從而實現(xiàn)了迅速擴張。茅臺、五糧液也是品牌泛濫的重災(zāi)區(qū)，與其沾親帶故的子品牌最多時甚至能達幾百種。子品牌良莠不齊，嚴重稀釋了品牌價值。渠道方面，在過去渠道為王的時代，四五層的代理結(jié)構(gòu)支撐著塔尖的茅五帝國價值。而如今，混亂的品牌體系、高企的渠道成本卻成了負擔。

品牌：做減法

茅五2015年的業(yè)績稍露春意。號稱已經(jīng)率先走出價格“滯漲”困境的五糧液，今年前三季度實現(xiàn)營收151億元，同比增長0.42%，茅臺集團1-11月銷售收入357億元，同比增長4%。

有了自信，茅五的開局之年規(guī)劃也頗有底氣。在品牌擴張模式上飽受詬病的五糧液，2016年規(guī)劃要打造“五糧制造”金字品牌。在五糧液、五糧春、五糧醇、特頭曲、尖莊等產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，將在100元以下、100-200元，200-300元，300-400元，400-500元，500-600元的這些價位段，做好品牌與產(chǎn)品規(guī)劃，每個位段有1-2支全國性知名產(chǎn)品，1-2支特性鮮明的地域性產(chǎn)品，引入“五糧制造”與“五糧釀造”認證標志，作為重點品牌產(chǎn)品扶持與打造。

茅臺則要在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，突出“精”字，包括壓縮市場“滯銷”的品種，整合同一價格帶的多款產(chǎn)品，消除內(nèi)部競爭。從市面上可以看到，僅在0-100元價格帶，茅臺就有王子、迎賓、貴州特曲、漢醬等不下50種，尤其以茅臺鎮(zhèn)之名、類似茅臺包裝設(shè)計的山寨酒更是泛濫，茅臺的品牌整治實更加緊迫。

賴茅算是茅臺心頭的一處大病。該品牌無主9年，經(jīng)歷過野蠻生長，去年重回茅臺，茅臺還專門成立了賴茅酒公司，今年3月發(fā)布賴茅產(chǎn)品時，該公司曾喊話要啟動維權(quán)行動整治品牌亂象，而且還計劃3-5年內(nèi)登陸資本市場。其實，在去年年末，茅臺就曾提出品牌中長期的“133戰(zhàn)略”，即1個世界核心品牌(茅臺)、3個戰(zhàn)略品牌(華茅、王茅、賴茅)、3個重點品牌(漢醬、仁酒、王子)與若干區(qū)域品牌。

截至目前，核心產(chǎn)品之外，兩家公司均已對系列酒成立了獨立公司。茅臺明年在產(chǎn)品方面還準備進一步開發(fā)富有茅臺特色的紀念酒、收藏酒、文化酒。針對不同價格帶的產(chǎn)品進行營銷分層，開發(fā)空白價格帶新品。

用20余年積累的品牌問題，顯然難在一兩年內(nèi)完成整頓。這個盤子太大，牽涉的利益方很多，而且壓在多層級經(jīng)銷商體系各環(huán)節(jié)的庫存較高。僅以賴茅為例，能達到上千種，至于存貨，有經(jīng)銷商形容還是“海量”，在一些縣級消費市場仍然很紅火。

渠道：扁平化

過去渠道為王時代，從總代到市到縣，四五級代理分級，能幫助酒企較為快速地鋪展市場。然而電商崛起后，這種模式顯然落伍了。“過去推一款新品，從招商到門店可能要用4-5年，而電商可能只需要一分鐘。”酒仙網(wǎng)相關(guān)負責人介紹說。

多級渠道成本可能最終加到(產(chǎn)品制造成本)200%-300%，而電商最多不會超過100%。有評論稱，傳統(tǒng)經(jīng)銷商還掌握超九成銷量，傳統(tǒng)模式很難短期替換掉。但經(jīng)歷過這幾年，很多企業(yè)已徹悟：變則生，不變則亡。

目前，正在重點推云商的茅臺在互聯(lián)網(wǎng)上野心不小：打造云商+物聯(lián)網(wǎng)平臺，集合集團和各子公司資源，整合線上線下渠道，加強茅臺云商平臺建設(shè)，實現(xiàn)銷售渠道扁平化。此外，還要推動體驗式銷售，片區(qū)要在省會城市的中心商業(yè)綜合體等地設(shè)立茅臺酒體驗店。啟動“私人酒窖”、“期酒服務(wù)”等銷售模式。

五糧液在渠道整合、互聯(lián)網(wǎng)上也頗下功夫。該公司表示，要在部分地區(qū)把公司資源與運營商資源進行平臺化整合：一是建立互聯(lián)網(wǎng)+運營商渠道資源平臺，按B2B和B2C的方向進行，側(cè)重于B2C;二是建立公司和各系列產(chǎn)品運營商的整合平臺，按B2B的方向進行。該公司還要繼續(xù)推進連鎖管理有限公司籌建，引入多元股權(quán)結(jié)構(gòu)與市場化管理，整合與重點支持500家左右的專賣店形成連鎖管理與經(jīng)營，并適時擴大。

無論是品牌、渠道整理，還是搶市場，歸根結(jié)底都是為了穩(wěn)價，以保證產(chǎn)品賣個好價錢。茅五在今年都曾對核心產(chǎn)品提價，預(yù)期2016年核心產(chǎn)品出廠價格將繼續(xù)穩(wěn)中有升。