其中有機葡萄酒營收高達407,853,843.55元人民幣，占總營收52.75%，是威龍股份主營業務按產品劃分中貢獻最大的產品類型。當時威龍就表示：主要原因是公司在市場營銷方面不斷創新，聚焦重點市場 ，主推威龍有機系列產品，中高端系列產品較上年增加所致。
當時威龍就強調，在市場營銷方面，要不斷創新營銷模式，主推威龍有機系列產品。堅定不移的執行“老板工程”及“龍網工程”，通過兩大工程培養核心消費群體。在經銷商模式方面，公司將優勢銷售區域的營銷渠道下沉到縣市、鄉鎮一級，并對渠道實施分類管理，以便于終端市場和消費者更接近，實現了公司營銷網絡的全面覆蓋。
并且，威龍強調將持續擴大經銷商隊伍，計劃在未來幾年內實施“千商萬店工程”，結合品牌宣傳及產品推廣，開展各項促銷活動，引領新的消費需求，提升公司產品市場占有率。經營管理方面，圍繞“提高生產效率，降低費用，提高產品質量”三大核心目標開展全年生產運營管理工作。以“提高研發與工藝水平、提升產品品質”為方向，開展技術研發管理工作。
從這個角度看，威龍繼續在深化去年的戰略。
威龍通過優化公司治理結構、提高管理水平、提升經營管理能力，在整體經營管理上有了大幅提高。2017年上半年在營收、凈利雙增長的情況下，公司成本控制良好，三項費用下降了15.81%。這是否預示著威龍開始由粗放式管理正在走向精細化運營?
看來，威龍雖然也在海外布局，但核心還是在于內部和市場的調整，屬于深耕細作，夯實基礎，提升效率。這都是未來核心競爭力的有力表現。
至于進口酒會不會成為未來市場銷量增長的新引擎，還不得而知。但可以預判，一定會成為重要的增長極。
3、樓蘭酒莊的市場化
作為酒莊，樓蘭雖然在商源收購之后這些年取得了長足的發展，但最近這幾年尤其突出。
報告期內，樓蘭實現營業收入 4,008 萬元，比上年同期增長 23%;凈利潤約 119 萬元，比同期增長865 萬元，增長較快。主要原因是為，產品毛利率增長較多，而銷售費用、管理費用控制較好，因此利潤較上年同期有大幅度增長。期末，公司資產總額 21,163 萬元，較上年下降 16.76%;公司負債 6,514.9萬元，較上年末下降 47.19%;公司凈資產 14,648 萬元，較上年末增長 2.32%。
樓蘭在報告中表示，要加強品牌建設，搶占市場。實施“古堡+深根”系列產品為主線的大單品策略，在浙江、新疆市場整合了近50家核心經銷商共同開發市場，加強對終端銷售渠道的掌控力。
在生產模式上，公司依照“以銷定產、以產促銷”的原則制定生產計劃。對于在市場上比較成熟的產品，生產管理部門會根據銷售子公司提供的市場行情反饋，進行未來銷量預測，制定、調整生產計劃;針對未來主推產品，生產管理部門會加大計劃產量，會同銷售子公司一起將產品推廣到市場。
在銷售模式上，采用代理經銷商銷售模式。對于代理經銷商的銷售，銷售公司根據不同區域分設不同經銷商，對于不同經銷商在銷售區域、銷售產品種類和價格等方面有所區分，以保證其產品在銷售區域內良性運轉。經銷商主要充當產品分銷的角色，目前銷售公司經銷商已形成覆蓋全國 28 個省市、自治區和直轄市，超過 350 家的銷售網絡，各經銷商的終端客戶主要 包括商超客戶、名煙名酒店客戶、餐飲業客戶和零售客戶。
樓蘭酒莊一直立足釀造“中國葡萄酒”的理念，堅持走本土化、個性化的道路，開發出“樓蘭古堡”、“樓蘭酒莊”、“樓蘭深根”等知名產品。并提出“大產品、大調整、大發展”，推出更為大眾價位的主導產品“深根葡萄酒”系列，以應對經營環境的變化。
實際上，這是樓蘭新戰略的不斷深化，由高端酒莊酒轉化為到“1+N”產品戰略，并走向區域化運作+深耕細作。
樓蘭順應市場發展，采取戰略大單品的營銷策略，深耕區域市場，開發更適合大眾消費的酒莊酒，并進行品牌化運營。盡管從業績上來看，增長不是很高，但這需要時間，需要一個導入的過程，或者說還沒到爆發的時候。
事實上，采用上述策略本身要求企業要從粗放式管理走向精細化管理，要保持良好的現金流運作。
近年來，樓蘭酒莊不斷加強江浙一帶主導產品的全面布局和深化，在渠道模式上“向白酒看齊”，實現三聚焦，“聚焦區域、聚焦核心終端、聚焦消費者”。當然這也和過去的基礎有關。同時，也在推動核心經銷商實施“共好”計劃。
雖然這里也存在諸多的變數，但能明顯感受到樓蘭的市場策略是清晰的和穩健的。如果能處理好重要的環節例如管理問題和現金流問題，想必樓蘭未來的競爭力會逐漸凸顯出來。
四、一些感想
雖然這些中報還不能完全代表整體行業情況，但張裕、長城、威龍等都是中國葡萄酒的“領頭羊”。提升中國整體葡萄酒的品質，要靠中國酒莊。但中國酒莊的力量現在還很小，市場影響力是有限的。現階段中國葡萄酒的發展主要還是要靠“帶頭大哥”把它做起來。
2017年1-7月，葡萄酒進口繼續小幅上行。其中，瓶裝酒量額雙增，增幅較小，散裝酒量額增長較明顯，葡萄汽酒數量小幅攀升，金額增幅較大。瓶裝酒進口額13.5億美元，同比增長5.5%。
國產葡萄酒自1986年以來，總體是連續多年的持續增長，但是從2013年開始連續4年低迷。
每次看這些公司的年報，每家企業特別是其中部分企業，都說了要產品升級，優化結構，提升質量，深耕渠道、加大宣傳，特別是在消費升級背景下，要加強和消費者互動等等，但實際上呢?真正能夠有長遠眼光而且堅持推行做得好的企業又有多少?
誰教育了消費者，消費者就會相信誰。我們已經不驚訝的發現，全國各地，特別是發達地區，消費者普遍認為進口葡萄酒好于國產酒。這不僅是因為我們曾一度地“崇洋媚外”的后遺癥，認為國外的月亮比中國圓，很多東西都是國外的好，這也和國產葡萄酒對消費者的教育密切相關。
首先我們承認，質量不好，拿什么去教育消費者?自身都難保，誰愿意去教育消費者?但不可否認的事實是：我們的釀酒師、我們的品酒師、我們的教育課程、我們的培訓，都毫無遮掩地指向一個事實：國外的葡萄酒比我們國產的好。不是嗎?問問很多當前的活躍于市場的品酒師，哪一個不是國外葡萄酒的堅定支持者?即便他們認為國產葡萄酒中也有好的，也會越來越好。
現在在高檔場合，葡萄酒已經是第一大酒種，但拿一瓶國產酒請人喝酒仿佛是一件很丟面子的事，不好意思，這是很可怕的現象。
但這不能怪進口酒，只能怪我們自己不爭氣。沒有好的質量、沒有品牌力，如何有底氣讓人信服?
然而，這不應該是信任危機的借口，更不是信任危機的最可怕的地方。
最可怕的地方在于，我們對自己都不自信。我們已經這樣認為了，包括很多酒企自己。那么，消費者自然更加如此。而且，直到今天，雖然國產葡萄酒不斷獲得國際大獎，但這種觀念并沒有減弱。
我們的很多企業在推動有市場競爭力的產品開發上，是斷層的，力量是薄弱的。想當年的一些企業的大單品，升級換代工作基本做的都不好，難以再接再厲。
沒有具有一定銷量的大單品支撐，底盤就會不穩，市場就會分散，地位也不會建立，建立了也會丟失。
中國葡萄酒發展了這么多年，消費者能夠記住的中國品牌又有多少?互聯網時代的到來，特別是移動互聯網的普及，導致市場發生了巨大的變化。這種變化是包括品牌、渠道、傳播在內的全方位的。
然而，變化是整體層面的，國外也一樣在變化。關鍵的問題并不在這里。而真正暴露的問題在于：我們缺少品牌意識，沒有很強的品牌的運作能力，包括一些大企業。正是由于這個原因，我們的國產葡萄酒是缺乏大品牌的，缺乏大單品的，缺乏持續發展的核心競爭力的。
得未來者得天下。可能還有很多企業做得很優秀，還有很多我們不知道的事情，但愿如此。
消費者不會因為“民族的”而買單，而是用品質和品牌來買單。喝著喝著覺得國產葡萄酒不好，一次、兩次，誰還會繼續喝?一旦失守，未來如何扭轉?中國葡萄酒的分級我們談了20年，但為什么分不了?執行不下去?實際上，從產業到行業到消費者，如果分級沒有充足的說服力，你不能說服消費者，就難以真正起到作用。
當然，這里有政府的推動力量。我們能夠理解的是：這是長期的工作，不是一蹴而就的。
很多企業特別是酒莊，熱衷于獲獎，但在企業戰略、營銷策略、產品開發、和消費者互動傳播等很多方面，是落后的。很多企業特別是酒莊其實是缺少營銷的，這和莊主直接相關。
中國的白酒是北方影響南方，但葡萄酒的確是南方影響北方，是發達城市影響落后城市，因為葡萄酒是“盛世文化”的產物。但在發達的城市，在葡萄酒消費的主流城市，每天都有不同國家的葡萄酒品鑒會、推薦會，但我們的國產酒卻少之又少。是怕花錢還是沒底氣?是不愿意覺得沒效果還是有更高的營銷手段讓消費者認知?
總之，市場不是哪一個企業的市場，是共同的市場，大家面臨的市場環境是一樣的。但幾年過去后，高低立判。國產葡萄酒在新一輪的葡萄酒大發展時代，一定要抓住機遇，否則，失去的不是一點銷量的問題，而是未來。
未來幾年，結果就會逐漸顯示出來，國產葡萄酒企業中有一部分做得好的，會脫穎而出，形成全新的格局，到那時，很多企業想追趕，一定要付出更大的努力。
