白酒行業有個非常有意思的事情，就是茅臺不斷擴大直營渠道，通過自營產品來控制價格的持續上漲;而其他品牌不斷通過停貨、產品迭代等各種手段，持續的拔高產品價格。但結果是壓制是越壓價越高，拔高的是越提越費勁，形成了鮮明的對比。
近段時間圍繞提價，一線名酒動作不斷：五糧液在普五停貨不久，迭代產品陸續登場，第七代經典五糧液收藏版5五月份上市，第八代經典五糧液將于6月份上市，但不管是哪款終端零售指導價都提到了1100元/瓶以上。早在4月中旬，洋河已經宣布，其夢之藍手工班、夢之藍M9全面停貨，分別停止至6月底和7月底。根據以往經驗，這是為提價做準備的節奏。5月初郎酒青花郎已經停止發貨……，最近行業內流出一份青花郎3年內提價目標：“零售價1500元/瓶，實現與茅臺的終端零售價在同一水平”。并且給出了實現之一目標的六大理由，分別是品質、品牌、高端醬酒稀缺性、莊園模式、消費場景(宴請、送禮)需求以及經銷商利益需求。暫且不考慮其理由能否支撐其對目標的實現，但從中可以窺視出中國白酒醬香品類在發展中面臨的現實困境。
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提起醬香，茅臺是繞不過去話題，他在行業就是神級般的存在。在醬香酒品類中，不論是銷售規模、凈利潤都是一騎絕塵。但超級大哥大，并未給同品類中發展的小兄弟提供太多可供學習之處。以至于醬香酒在全國市場中雖利潤非常可觀，但主要是茅臺的貢獻;醬酒品類占比逐漸提高，卻是茅臺的天下;消費者認可度很廣，但局限于茅臺(鎮)身份。比不上濃香型的“百花齊放，百家爭鳴”的格局。
無奈之余，郎酒發出了“中國兩大醬香白酒之一”的吶喊。從營銷學的角度解讀，郎酒采取的比附式定位是屈居第二的表現。依據狼性文化的郎酒，或多或少的心有不甘。從同是踐行狼性文化的華為相比，就能略知一二。在濃香品類中看，同樣在搶占“國酒”標簽的洋河，采用對立式定位——“新國酒”，就沒有給消費者留有排序之嫌。為后期與現“國酒”并駕齊驅、甚至超越，做好了積極的認知鋪墊。這再次印證了，整個醬香型白酒品類(除茅臺)發展模式遇到了困境。
回到青花郎要與茅臺在零售價處于同一水平的六個理由上，作為郎酒品牌獨具特色的理由，筆者認為只有品牌、莊園模式兩個具備優勢，其他都是共性。青花郎可以有，其他醬酒品牌也可以有，屬于市場發展的紅利。但從中得出的經驗，可供其他正在醬酒路上摸索前進的酒企一些啟示。
首先是品質。這比以往任何時候都要重要，這已經是基礎。一個以千元為單位售價的消費類產品，還在宣傳“品質是優勢”，這種思維已經被同行甩了幾條街了。當然，品質的理解有很多種，在以消費者為中心的時代，品質的評判標準必從消費者角度出發。在不具備專業知識的條件下，消費者對品質最為直觀的理解是：飲時的體驗感和飲后的舒適性。加之健康風口上的健康因素，這也是醬香白酒天然具備(至少品類如此宣傳的)。
第二，雖品牌各具特色，但在茅臺多年的強勢引導下，消費者已經形成一種固有的認知：正宗醬香型白酒只能產自貴州，甚至是只能來自茅臺鎮，即使其他區域能夠生產，也不能上臺面。如果非貴州醬酒品牌還在重點宣傳“12987”、坤沙釀造等，又等于把自己成功塑造成了：貴州醬酒工藝的外地產品，等于非正宗醬酒。在這種消費認知下，規模、影響有限，品牌的發展始終不會有大的提升。
第三，醬酒的稀缺性，筆者一直認為其不能長期支撐醬酒品類的高價值發展。從目前興起的醬酒熱來看，稀缺性在今后幾年一定會被打破。之前稀缺是因為消費者接受度低、產能有限。相對其他香型的投入回報容易、快速見效，資本是不會舍進求遠，去投入前途未知，風險不可控的項目。現在情況變了，看看有點規模的企業都在通過收購、參股、新建等不同方式，開始布局醬酒產業。而目前高端醬酒稀缺是酒企不作為的結果，這種現象在后期會逐步得到緩解和解決。
高端醬酒稀缺性成為青花郎發展的一個重要機會窗口，如果這種邏輯成立，其他醬酒品牌在產品檔次定位上，將大有可為。因目前行業任一價格帶中(除茅臺外)還沒有形成一款全國范圍內的大單品。
第四，莊園模式可以形成優勢。但莊園概念屬于外來物種，在國外也主要應用于紅酒之中。目前中國紅酒本身莊園建設的影響力和品牌力皆還沒有形成。現在要讓極具中國特色的物種，硬套國外另一個極具特色物種的發展模式，筆者認為不太可能形成規模與影響力。即使將來郎酒莊園形成一定的規模，也不能解決品牌價值的問題。
研究紅酒莊園可知，其產生是脫胎于西方封建莊園經濟，而在中國歷史上并未形成完成的莊園經濟。因為中國歷史上各朝代都嚴禁土地兼并，一旦土地出現規模兼并就引起社會動蕩，產生新的王朝，隨之土地兼并結束。紅酒莊園早在1855年建立了等級與價值相匹配的評級體系，并且延伸到其產品、品牌價值之中。標準明確，價值直觀。正是在莊園模式的基礎上形成紅酒的飲用、收藏、分級等文化。這種多層級、多體系下，有據可尋的莊園模式，造就了紅酒多種頂級品牌的存在。但醬香白酒，乃至中國整個白酒行業，目前任就沒有形成產區評價體系。更不要說對于多產區、多區域酒莊的評級體系。
筆者認為酒莊模式的另種解讀為企業文化、品牌文化。在文化范圍內尋找，建設品牌價值的道路，可能更加符合中國醬香品類白酒發展之道。從文化角度出發，茅臺再次走在了行業的前面。第一次是早在20世紀90年代初，茅臺就開始健康概念的宣傳。那個時代的中國白酒企業，全體還沉浸在賣方市場的舒適圈中。現近幾年在健康的風口上，才開始引入健康思維。而近幾年茅臺另出新招，不斷祭出文化大旗，同樣引起一幫的跟隨者。筆者堅持認為：品質是基礎、是背書、是參與游戲的資格，文化才是參與競爭的武器。就如這幾年備受追捧的李渡，看其在品質方面的宣傳占到幾何。
縱觀醬香白酒品牌中，以文化作為品牌發展殺手锏的企業有多少?真正形成文化特色的又有多少?這與濃香品類的福文化、緣文化、皇家文化、成功文化等各類文化相比，形成了鮮明的對比。暫且不論各酒企規模的大小，至少形成全國、省級、地域等多層次的品牌梯隊，占據了整個白酒行業大半壁的市場份額，這對在此品類中的品牌來說是巨大的紅利。
以目標消費群體自身具有文化特性為切入方式，可能比跟隨成熟品牌，進行傳統式挖掘的效果好。在實踐方面，江小白提供了一個可行性的研究，并取得了成功。可能有人擔心，醬香酒那濃郁的飲用體驗，與現在提倡清淡的飲食觀念背道而馳。通過餐飲行業的研究，近年來以重口味為特色川菜，在全國市場遍地開花，火鍋是其中卓越的代表，收獲了全國人民的芳心;以“周黑鴨”為代表重口味鹵制品的在全國風行;還有以口感濃郁的醬香型白酒的持續走熱。得出了一個結果：偏重口味的飲食習慣，將是未來的發展趨勢。究其主要原因是現代社會不斷加大的壓力，身體自身需要通過刺激來得到緩解和釋放。
第五，至于面子消費與商家的利潤需求，是行業酒企發展共性機會。面子消費主要依靠品牌價值來解決，不是依靠產品價格提價來獲得。現實中的情況是，花費5000元宴請，采用3000元餐費+區域高端白酒，不如采用花費1000元餐費+茅臺酒的方式，對被宴請者觸動大，雖實際花費相同。
在這個消費者掌握選擇權的時代，渠道利潤的滿足已經不是驅動品牌走向超高端的必要條件，只能是充分條件。原因不再重要，結果已經呈現。對于大多數布局醬香白酒的企業來說，產地可能既不在現有消費者認可的特定范疇內，又沒有大手筆的高端資源加持，唯一可走的路徑可能就是差異化。
筆者認為這種差異化不僅僅局限于產品上，而更應擴展到產區、文化、傳播內容、目標消費者、甚至產品定位等全方位的差異化。最后形成醬香品類只是本品牌的一個品類背書、基礎認知，實現品牌差異化價值大于品類價值，才能走出一條符合大眾醬香白酒品類發展的路徑。
那么，這樣一個借助于醬香品類發展，又高于醬香品類價值的品牌發展模式是什么?目前來看，還沒有成功的經驗可供參考，這也為目前眾多布局這一品類的酒企，實現追、趕、超式的發展提供了各種嘗試的空間和可能。
