在接連虧損兩年后，銀基集團終于找到了“突圍”的機會。酒業B2B之戰，已然打響。
作為酒業市場的昔日“巨頭”，銀基集團控股有限公司(以下簡稱銀基集團)，因受行業不景氣影響，深陷巨虧旋渦，如今，孤注一擲地將賭注押在B2B上。
豪賭B2B
在接連虧損兩年后，銀基集團終于找到了“突圍”的機會。
2016年5月29日，銀基集團高調啟動“品匯壹號云合伙”項目，正式轉戰B2B市場。“公司將在兩年時間內，完成品匯壹號云合伙平臺的全國布局，搭建一個集B2B供應鏈平臺、期貨交易平臺、O2O營銷平臺、互聯網金融服務平臺、專業資本對接平臺于一體的大平臺，為客戶提供包括金融、供應鏈、倉儲物流等多元化服務。 ” 銀基集團董事局主席梁國興對記者表示。
上述平臺將覆蓋全國368個主要城市，年銷售額突破300億元。“近年來，銀基集團的業績下滑厲害，頹勢非常明顯，雖然升級轉型是個痛苦的過程，但只有過了這道坎兒，才可能有未來。”一位業內人士告訴記者。
行業“獨角獸”是銀基集團的終極目標，雖然行業里早已有眾多巨頭布局，但競爭格局還遠未形成，銀基集團若處理得當，也完全有可能后來居上。
銀基集團屬于經銷商轉型做B2B，優勢明顯。作為中國及國際領先高檔酒類營運商，銀基集團手里掌握著五糧液(000858 公告, 行情, 點評, 財報)、國窖1573、永福醬酒，以及十幾種葡萄酒的資源，渠道優勢是其他企業無法比擬的。因為一直在與零售企業打交道，銀基集團也比較了解市場終端需求。其長期積累的資源對轉率往往會高一些，線下勢力范圍可以快速成為線上的已攻占地盤。
但想實現成功轉型，并不容易。與B2C以流量為核心價值不同，B2B業務的核心價值在于供應鏈，其主旨便是減少渠道環節，提高渠道效率，降低交易成本。品匯壹號云合伙平臺在不改變原有利益鏈條和不破壞生態系統的前提之下，如何幫助傳統B端客戶(經銷商)實現“互聯網+”改造呢?
銀基集團的品匯壹號，將在每座城市選擇具備倉儲物流、服務團隊的酒類渠道商，作為城市合伙人。地區市場將由城市合伙人負責當地市場的開發、維護、推廣以及倉儲物流，為B端會員提供8小時到貨服務，構建良好的渠道環境，配備全方位的推廣支持。此外，品匯壹號還將布局有B2C屬性的品匯超市、B2B屬性的品匯酒棧以及O2O平臺，成為一站式的酒水服務平臺。
被迫“起兵”
眾所周知，銀基以經銷五糧液起家，一度是五糧液系列酒的最大運營商。 在白酒行業，銀基集團是公認的重量級企業。
但近年來，經濟下滑，高端白酒行業不景氣，重創了下游的經銷商，導致銀基集團業績急轉直下。
2012年，銀基集團中期業績首現虧損1 .77億港元，毛利率同比下降11%。之后，銀基集團虧損命運仍在延續。尤其是2012年、2013年兩個財年，銀基集團的凈利潤，更從6.98億港元，跌至虧損11.34億港元。“當時，部分產品動銷一般、過度依賴五糧液、兩大銷售干將離職等問題困擾銀基。”一位業內人士告訴記者。
變則通，通才有可能達。作為傳統酒業渠道巨頭，銀基集團也開始開拓多元化之路。
在業內看來，銀基集團與五糧液一直是合作無間的親密“戰友”，在2010年更得到五糧液旗下“永福醬酒”15年“全球獨家經銷權”。
然而誰也沒有想到，向來被視為五糧液“鐵哥們兒”的銀基集團，于2013年居然和五糧液的“老對手”茅臺(600519 公告, 行情, 點評, 財報)簽了約，在廣東試水開賣茅臺。
2013年以來，銀基頻頻加碼“變線”。 除擺脫過度依靠五糧液外，銀基集團還在渠道上進行了快速轉型，由線下迅速轉戰到了線上。2013年11月，銀基集團投資入股首創中國酒類O2O模式的中酒網，持股比例為30%。
然而，白酒線下運營費用、開店成本等都很高。在當前白酒行業大調整之環境下，線上銷售可以降低企業運營的成本。只有實現規模化經營，其效益才會逐步顯現，這是白酒行業未來重要的消費形式。“對銀基集團短期業績來說，投資中酒網貢獻并不明顯，他們看中的是長遠發展，為未來進入互聯網渠道預留管道。”資深白酒營銷專家王傳才表示。
從此，線下線上并舉成為銀基集團的雙基戰略。此舉被業界視為銀基集團的一種“自救”。然而在業內人士看來，其轉型的壓力，或遭遇的困局，才剛剛開始。幾乎同時，這家上一財年巨虧11.34億港元的酒業經銷商，繼續延續著虧損的命運。
雖然銀基集團“觸網”著力未來渠道，但不可否認還存在一個難以繞過的坎：如何盡快扭虧為盈?另外，作為代理五糧液、國窖1573、汾酒等多個高端白酒品牌的代理商，多年來銀基集團的幾乎所有資源，都整合到了高端白酒上。
然而，問題是當前整個酒業大環境突變，其整個產品架構完全坍塌。
近年來，國內的B2B市場猛然提速。據統計，2015年中國的B2B電商收入規模達245.2億元，較2014年增長27.58%，預計到2018年時，其市場整體交易規模將達470.8億元。B2B熱，似乎讓銀基集團董事局主席梁國興等高層意識到，未來B2B將成為酒水行業的風口。“酒行業B2B模式上的變革，直接縮短了酒廠產品銷售的環節，促使終端的進貨成本下降，消費者、酒企等，都將是最終的收益方。”一位業內人士告訴記者。
挑戰重重
銀基集團豪賭B2B的背后，是B2B爆發的態勢。中酒網早已提出要打造中酒產業聯盟B2B大社區，以整合行業上下游資源，做酒行業的“沃爾瑪”。1919酒類直供、快找酒、挖酒網、易酒批、丹露網等酒業電商，都已涉足B2B業務，“圈地戰”早已是狼煙四起。
雖然銀基集團轉戰B2B有諸多的優勢，但是否能成功整合供應鏈，決定其B2B模式轉型的成敗。可以預見，在酒類B2B行業里，誰有改造、提升供應鏈效率的能力，誰就將在競爭中把握到先機。“如果銀基集團沒有強大的供應鏈整合能力，就無法創造出新價值，那么這個B2B模式就不會有可持續性，而想以B2B模式為盈利增長點，還有很大難度。”酒業專家晉育峰對外表示。
不管怎么說，面對未來角逐，銀基集團面臨的挑戰重重。未來，不可避免要遭遇眾多對手的“圍剿”。在B2B轉型上，是否有快速改造、提升供應鏈效率的能力，也顯得同樣重要。
