在三公消費的限制以及八項規定之后，白酒進入“整個行業的中期調整”，泡沫消去之后，回望行業調整和外部刺激，百億俱樂部及百億企業的成長基石相對穩健。百億回歸及調整，行業已經較之五年前已完全不同。
瀘州、郎酒、劍南春、汾酒、古井等等這些品牌，沖擊百億的步伐近在眼前，名酒的血統基因、穩定扎實的產品和技術團隊、經歷痛苦涅槃的營銷洗禮，讓這些品牌的成長有著系統的保障，百億可能對于這些企業而言既是一個關鍵目標，又是一個新的戰略起點。百億品牌的誕生，標志著行業集中度的快速提升，銷售額和利潤快速向一線名酒集中，再往后如何發展，應該關注那些層面，尋求那些方面的突破呢?
強化產品戰略，打造擁有核心競爭力的“超級產品”
持續強化產品戰略，從過去的多品牌、多產品的匯量增長的模式向著大單品、超級產品和產品矩陣的模式進行轉型，并且注重品牌的裂變和產品的裂變，讓裂變之間有較強的黏度，從而產生更多的協同共振、指數增長的效應。
從2015年開始各大白酒企業在產品戰略上都在快速轉型，規模性企業的增長都來自于核心產品的增長，跟過去線性的增長模式不同，隨著單品規模的擴大，越往后越呈現出指數型的效應。
在百億軍團中，洋河的產品矩陣效應最強，藍色經典海天夢，到夢之藍的再次延伸M3/M6/M9，到雙溝品牌、微分子等，再到夢之藍手工班;價格線橫跨了低端到超高端，品類從傳統白酒到健康白酒;在多個細分領域、細分價格、細分品類實現了有效的產品布局和品牌布局、品類布局，這種增長隨著傳播的加強和品牌勢能的增強，形成了非常強的共振效應，增長的指數程度就越高。瀘州老窖的五大單品也逐步建立了這樣的一種指數型產品布局，在此輪招商后，我們相信百億才是增長的新起點，后續還將持續不斷形成增長預期。
對于百億規模而言，需要在價格帶的布局、產品線規劃布局、品類的規劃布局、品牌組合的規劃布局中進行更加科學合理的分工組合，形成系統性的、持續性的發展。這種布局一旦形成，穩步推進，將會產生的增長是“指數級”的，也會開創中更多的增長未來。
鞏固品牌勢能，充分利用產區、品類優勢
在“量價背離、結構升級”中卡位，強化品牌，強化品類獨占、產區勢能。這輪白酒的恢復性增長的明顯特征是消費升級的驅動和品牌集中度提升，從趨勢上來看，白酒長期規模增長的邏輯是結構的不斷升級，對于百億規模的企業而言更需要在超高端、高端和次高端這三個核心的意見領袖價位上找到自己的位置，在規模上不斷擴容。
瀘州老窖強化“國窖”的價格占位，郎酒開始布局高端醬香酒青花郎。洋河在此輪的卡位中，直接以“夢之藍、手工班”出現，對標茅臺，定位“新國酒”。在品類的問題上結合的較好的仍然是“茅臺、洋河”，茅臺的醬香領袖，洋河的綿柔型白酒開創者。品類搶占心智占位，品牌搶占定價權，產區形成特許保護，三位一體，互相映襯。姨其他進入百億規模企業來說，未來品牌建設圍繞“品類、品牌、產區”這三個要素，要進行持續性的建設。
讓品牌升空，讓營銷落地
區域性品牌增長的核心邏輯是不拼品牌，拼落地執行力，通過渠道競爭，爭取消費，獲得增長。而未來對于百億規模的企業而言，就要依托品牌，實現營銷落地，補上終端操作弱這一塊短板。無論是企業自身營銷系統的配置，還是推動傳統名酒經銷商的落地轉型，把營銷工作中的“推力、拉力”相結合，形成完整閉環的營銷競爭力。
茅臺系列酒在今年的營銷工作中反復強調“抓陳列，搞品鑒”，這是一個可怕的信號，品牌力極強的茅臺系列酒俯下身段，開始消費者去轉換、搶占終端陳列，已經給其他百億企業做了很好的示范帶頭作用。在這點上百億規模的企業有資源、有品牌號召力、有經銷商的影響力，通過推動經銷商營銷執行系統的升級，從而完成更深度的轉型。
百億之后，國際化是必由之路
從往內看到往外看，從傳統白酒走向中國的白酒，世界的白酒，應將國際化作為一個重要的發展戰略來考慮。隨著越來越多高科技的產品走出國門，代表中國最傳統文化和消費品的白酒，還處于萌芽階段。通過觀察發現新百億品牌，品牌動作有了很大變化。過去通過大事件，大公關、形象代言人等方式體現;在品牌的投放上更多的是選擇央視，但是從去年我們看到白酒品牌包括古井貢酒，開始涉足國際性的，國家型的大型會議與活動植入。
2016年杭州的G20，我們能看到洋河、古井的身影;近期在北京的“一帶一路”會議上，除了洋河外，我們看到像國窖加大了對會議的植入宣傳，提升了品牌的形象，巴菲特的投資論壇上我們也看到了國窖是身影。國際化的發展戰略的首要步驟就是品牌的國際化，相信未來我們會看到更多的名酒現身國際化的活動中，來加速百億目標的實現。
