佳釀網導讀：酒業深度調整期，酒企積極變革轉型，如何制定轉型戰略成酒企關注焦點，是根據目標還是資源決定戰略決策？本文為您解答相關問題。
這些年，很少有人再說“謀定而后動”這句話了!成熟的思慮被帶上了膽小遲疑不敢沖的帽子，各個地方均不同程度地出現了不管怎樣先甩開膀子走出去再說的潮流，自然邊干邊改也成為流行。餓死膽小的，撐死膽大的，在那個并不完全競爭的時代，真還有不少企業靠膽大和邊干邊改走向了一時的成功。
英雄的示范作用總是很強的，在他們的帶動下，越來越多的企業家跟隨著他們的步伐，不顧一切地甩開膀子走了出去。
其實，走出去，是一件非常容易的事情。就像要下海游泳，只要有一點基礎的都可以下去撲騰幾下。所有在海里游過泳的人都知道：游多遠并不是最重要的，安全靠岸才是王道!
但是，在企業經營的海洋中，明白這些道理的人卻并不太多。抬頭所見，遍地都是往海里跳的，車到山前必有路或者邊干邊改的思想讓許多人來不及或者根本就不屑思考。
俗話說：船小好掉頭。企業小，調整自然是容易的。然而隨著企業不斷地向前發展，消費者的日趨成熟和競爭的不斷加劇，越來越多的企業開始深陷困境。
這段時間，來找我們咨詢的企業家越來越多。市場還是當年的市場，產品還是當年的產品甚至更好，為什么企業經營會越來越艱難?企業家們紛紛陷入反思。我認為，中國企業家太需要反思了，反思，不是一件丟人的事情，而是社會和企業家真正進步的表現。
我認為，目前中國企業家最需要反思的三個問題是：1.根據目標還是資源決定戰略?2.根據價值還是事實決策?3.電子商務，電了就一定商了嗎?
戰略決策：根據目標還是資源?
目前，絕大多數企業包括許多管理咨詢公司一致認為，任何企業在經營開始之前，應該首先確定戰略。沒錯，一個企業，如果沒有一個明確的戰略，就好像在大海中航行的船一樣，什么風都可能會是逆風。只有清晰明確的戰略，企業才會有明確的發展方向，才會有取舍，才會利用這個戰略去配置企業的資源和指導全公司的經營活動。
問題的核心是：我們究竟應該根據我們的目標去決定戰略，還是根據資源去決定我們的戰略?對于戰略的決策機制，目前，學術界對此爭論很大，各種說法莫衷一是，有些觀點甚至完全相反。
1.根據目標制定戰略
這是目前大多數企業制定戰略的方法，即通過研究企業或者感興趣行業的未來發展方向，根據明確的目標確定組織的未來發展戰略。
目前中國有相當數量的企業采用此種戰略目標制定方法，在戰略制定完成后，企業或者組織再根據戰略去整合各種資源。這本沒有太大的問題，問題在于，目前社會的多元發展，誘惑企業的地方實在太多，很少有企業或者組織能夠抵抗得住誘惑而專精在某一領域發展。采用此種戰略制定方法的企業，經常會出現兩種問題：一是目標非常多，每一領域都舍不得丟下，最后，逐二兔不得一兔。二是過高估計了企業整合資源的能力，特別是最難整合的人力資源，讓很多企業吃夠了苦頭。
任何戰略目標的擬定，都必須要有相應的人力、物力、財力、市場、品牌等各項資源的支持和完美配套。沒有這些資源的完美配套，任何戰略都可能會是不切實際和空洞的。一個企業或者組織根據一個空洞的不切實際的戰略目標去指導整個組織的運營，使整個組織處于焦灼狀態，團隊面臨巨大壓力，他的結局可想而知。
人力資源已成為限制所有企業發展的、最稀缺的資源。大凡成功的企業，一定是人力資源最成功的企業。幾乎所有成功的企業，在人力資源的投入和對真正人才的管理激勵均上升到了戰略的高度，對關鍵崗位的關鍵人才，老板寧可減少自己的股份，也要留下關鍵人才。人力資源的問題解決了，其他資源問題自然就迎刃而解。一個又一個的事實一次又一次證明，無數企業的瓶頸，說到底都是人力資源的瓶頸。人力資源成為制約企業戰略的最重要考量因素。
很多人只看到馬云在互聯網的成功，沒有看到，馬云的成功，其實是人力資源管理的巨大成功。阿里集團1.7萬名員工，1萬人成千萬富翁、300人以上成億萬富翁。如果馬云沒有一種高度分享的精神，不能夠徹底解決競爭對手沒有解決好的人力資源問題，很難想象馬云會有今天的成功。
筆者的觀點也許有些偏頗：根據目標決定戰略，這樣的企業，早遲出問題!
2.根據資源決定戰略
俗話說，有多大的腳穿多大的鞋，企業擁有多大可調動資源才可能支撐多大的戰略。
沃頓國際營銷機構認為：根據資源決定戰略，逐步會成為未來企業決定戰略的主要方法。
任何一家企業，無論你的夢想有多大，無論你的戰略目標有多宏偉，沒有相應的資源作為支撐，一切都只能停留在夢想階段，一切都只會是空中樓閣。
每個企業，在制定戰略前，不僅要檢討戰略本身，還必須嚴肅檢討自己所擁有的資源或者掌控資源、調動資源的能力。
比如資本資源，目前有許多企業的戰略和資本脫節。這個世界上，凡是能夠用錢解決的問題，都不是大問題。真正的問題是，很多夢想很大的企業連基本的流動資金都不夠，自己又缺少基本的融資能力，有的企業靠借貸40%的高利貸過日子。可以想象：夢想和戰略對于現在的他們來說，是多么的虛無縹緲。這些企業，如果在當初，根據自身的資源去決定自己的戰略，有多少錢辦多少事，很多資源的瓶頸也許都可以在可控范圍內一一化解。
再比如人力資源。有的企業，資本非常雄厚，調動資源的能力也非常強大，但是他們為什么也過得非常不好呢?
某企業擁有好幾家上市公司，然而，他們接近10個項目都做得一塌糊涂，年年虧損。在強大的經營壓力下，越來越多的管理者圖一時之快，揠苗助長。做企業和斗地主一個道理，不是你錢多，你就可以贏人家的錢，你得會斗才行。而決定會斗的背后，就是極其寶貴的人力資源。這樣的企業，問題一定出在人身上。無論你擁有多少碩士博士，解決不了問題都無濟于事。
根據企業所掌控的和可以調動的資源來決定企業的發展戰略，可以有效避免企業提出超出自己資源調動能力的空洞戰略，避免用這個空洞的戰略去指導整個公司的運營，使整個組織陷入混亂之中。
決策機制：根據事實還是價值決策?
這樣的問題，仿佛非�？菰锱c無趣，許多朋友看到這個標題，都不再想往下看。但是，筆者認為：弄清楚這些問題，可以讓我們透過現象看清本質，避免我們在決策過程中少犯許多錯誤。
這樣的問題非常有趣，當我提出這問題的時候，我們許多企業家都認為我很無聊，多此一問，肯定是根據價值決策啊!
而事實情況卻是：我們許多的企業家在決策的時候，基本都是根據事實決策。那什么是根據事實決策什么又是根據價值決策呢?
比如：今天開業務工作會議，各片區經理都認為，對手在瘋狂促銷，買一送一，力度之大，亙古未有，對我公司的市場造成巨大的沖擊，讓許多地方的銷售陷入癱瘓，經銷商對公司的慢速反應非常惱怒，如果公司不采取行動，將放棄公司產品的經營，形勢嚴峻，請求公司重火力對對手的囂張氣焰給予沉重打擊。
作為一個決策者，面對這樣的問題，我們究竟應該如何決策呢?
