區(qū)域酒廠的中低端產(chǎn)品策略

導(dǎo)讀：在酒類營銷中，弱勢品牌一般是區(qū)域性老品牌由于體制問題，造成品牌頻臨死亡，或者已經(jīng)在市場消失多年，后來改制成功，重新走向市場。或者是新生酒廠。

區(qū)域性老品牌企業(yè)面臨的現(xiàn)狀多是：

1、企業(yè)頻臨滅亡或品牌市場消失多年;

2、沒有資源，沒有網(wǎng)絡(luò)，沒有市場;

3、目前中高端競爭激烈，教育周期長，前置性資源投入太大，企業(yè)不愿冒太大風(fēng)險(xiǎn)。

對于這種類型企業(yè)，必須要思考為企業(yè)的資源投入降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避了應(yīng)用諸如盤中盤、直分銷等作業(yè)工具帶來的陷阱，找到適合企業(yè)快速發(fā)展的路徑。

在當(dāng)下大經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，恰恰有很多區(qū)域白酒企業(yè)因各種成本上漲、中低價(jià)白酒利潤攤薄而逐漸放棄中低價(jià)位白酒產(chǎn)品，但這恰恰是給這些區(qū)域新品牌或老品牌留下了競爭空隙，迅速建立品牌影響力，因?yàn)槟愕膽?zhàn)略目標(biāo)不是利潤的高低而是市場影響力與現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率。對于頻臨滅亡的老品牌，或者改制后新酒廠，在不愿意冒太大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行資本投入的時(shí)，在初始階段最好低端驅(qū)動(dòng)，打造能夠快速上量中低端產(chǎn)品，是建設(shè)渠道、打造品牌、塑造人才、激活組織、擁有現(xiàn)金流的關(guān)鍵程序，絕對不可以隨意跳過。

我們來看看寶豐酒業(yè)如何快速崛起的。

寶豐自被河南潔石集團(tuán)收購以來，從2006年不足千萬到2007年銷售額超過2億元，2008年業(yè)績突破3.6億元。寶豐酒業(yè)公司營銷總監(jiān)晉總說：“收購之后，寶豐第一步就是激活大本營這個(gè)市場，再將商業(yè)市場塑造成寶豐的基地市場。”在晉總看來，激活大本營市場，必須抓住兩個(gè)核心因素：一是聚焦產(chǎn)品便于激活，二是恢復(fù)經(jīng)銷商信心。

從當(dāng)時(shí)的平頂山市場來看，新寶豐起步產(chǎn)品聚焦到三個(gè)系列，一是15元的39度寶豐酒，二是人民大會(huì)堂特制系列，三是25元的國標(biāo)系列。另外，以加產(chǎn)品的辦法，吸收了更多的經(jīng)銷商資源。

在市場爭奪中，瞄準(zhǔn)衡水老白干與老白汾，以人海戰(zhàn)術(shù)協(xié)助經(jīng)銷商鋪貨進(jìn)店。過去，39度的老寶豐占有相當(dāng)大的市場份額，但是價(jià)格的逐步透明使得經(jīng)銷商利潤大大縮水，賣一箱酒僅僅能賺5毛錢。而衡水老白干的大磨砂價(jià)格與此相近，都在9-10元之間。最初，衡水老白干趁寶豐的內(nèi)亂搶占了市場，一直穩(wěn)居不下，這便成了新寶豐的心病。

于是，新寶豐有針對性地開發(fā)了一款烤瓷瓶的寶豐大曲，價(jià)格略比老寶豐高一點(diǎn)，由于新產(chǎn)品的價(jià)格不透明，帶給經(jīng)銷商較大的利潤空間，也吸引了經(jīng)銷商對老品牌的意識回歸。

另外，寶豐大曲采用了強(qiáng)有力的渠道推力促動(dòng)新產(chǎn)品動(dòng)銷，即購進(jìn)6件寶豐大曲可以配送1件老寶豐，這樣等于將1件老寶豐的貨款全部返還給經(jīng)銷商。正是有這樣優(yōu)惠條件，使新產(chǎn)品上市七天就完成了1萬箱的鋪貨。在鄭州，寶豐與曾經(jīng)經(jīng)銷過宋河的中信商貿(mào)合作，以1-5元的現(xiàn)金兌獎(jiǎng)進(jìn)行終端啟動(dòng)，不到兩個(gè)月，寶豐大曲的銷量就突破了1萬箱。

此外，調(diào)整后的寶豐推出了新品人民大會(huì)堂特制寶豐酒，與15年老白汾的定位非常接近。從容量上，15年老白汾是225ml×2，一箱6瓶裝，特制寶豐酒借鑒了老白汾的兩瓶裝形式，但容量增加了，改為325 ml×2，一箱四瓶裝;價(jià)位上，一箱老白汾二批價(jià)約為400多元，而一箱特制寶豐的價(jià)格也在400元左右;在促銷方面，老白汾在春節(jié)期間開展了“喝老白汾、國藏汾酒，有機(jī)會(huì)獲得摩托羅拉手機(jī)”的活動(dòng)，特制寶豐則推出了刮刮卡獎(jiǎng)，同時(shí)以套餐形式推出了2+1促銷活動(dòng)，即購兩瓶(一盒裝)外送一瓶63度的100ml原漿酒。另外，寶豐還強(qiáng)化了渠道推力，經(jīng)銷商購3件即可返一包帝豪香煙，累計(jì)達(dá)4萬元就有一個(gè)海南游名額。

更為典型的案例就是宣酒在剛起步階段，通過群狼戰(zhàn)術(shù)、白酒當(dāng)做啤酒賣的深度分銷模式，快速激活品牌、激活渠道、激活組織、激活企業(yè)，讓企業(yè)走上高速發(fā)展的快車道。

所以，對于目前還沒有任何優(yōu)勢的區(qū)域酒廠，你必須把重點(diǎn)放在中低端產(chǎn)品上面，進(jìn)軍低線市場操作，聯(lián)合經(jīng)銷商、分銷商，采取深度分銷模式，讓經(jīng)銷商分銷能夠掙到錢，愿意主動(dòng)出擊，同時(shí)企業(yè)集中于資源投入方式，增加人員、加強(qiáng)組織管理、業(yè)務(wù)流程、薪酬考核、技能培訓(xùn)與核心崗位干部培養(yǎng)等細(xì)節(jié)工作，來激活市場以及企業(yè)內(nèi)部組織，讓產(chǎn)品快速上量和創(chuàng)造規(guī)模性效益。只有市場激活了，企業(yè)組織激活了、健全了，市場形成規(guī)模和效益了，企業(yè)才有一定的資格進(jìn)入直接競爭強(qiáng)大對手的征途上。