經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型、擴大需避免10大誤區(qū)

雖然現(xiàn)在經(jīng)銷商老板們都注冊了公司，也像模像樣地設(shè)立了部門，分出了一個個的辦公室，有中層干部，也建立了規(guī)章制度，但整個經(jīng)營和管理的核心方面卻依然停留在批發(fā)市場的水平。通俗點說，就是個公司的“殼”,個體戶的“芯”。

現(xiàn)在，上游的廠家和下游的終端都在變，若經(jīng)銷商只是有個公司的“殼”,也沒什么用處。作為經(jīng)銷商老板，在進(jìn)行公司注冊之后，接下來所要做的，就是要進(jìn)行深入的公司化改造，真正實現(xiàn)公司化運作。從而實現(xiàn)與外部合作機構(gòu)的有效對接，為下一步實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展方向打好基礎(chǔ)。

那么，經(jīng)銷商的公司化改造，究竟從哪里開始，這其中又有哪些需要注意的誤區(qū)或是要點呢?筆者在這幾年的工作中，幫一些經(jīng)銷商公司進(jìn)行公司化改造，從中總結(jié)了一些經(jīng)驗，也發(fā)現(xiàn)了一些問題。

1.端正公司化改造的意義

公司化改造要真正地能與外部廠商對接，完全以實用為出發(fā)點，以與上下游的有效對接作為目的，不能整成形象工程。

有些經(jīng)銷商老板過于注重表面工程，在辦公室墻上掛些所謂的企業(yè)文化口號，早晨把員工集中起來讀公司宣言，在戶外做大廣告牌……華而不實甚至引起員工的反感。公司化改造，最終是為了上下游的客戶對接，是為了更加有效的方便員工工作，而不僅僅是滿意老板的虛榮心和視覺上的感受。

2.羅馬不是一夜建成的

有些經(jīng)銷商老板公司化改造過程中心太急，試圖三五天內(nèi)就能整一套系統(tǒng)出來投入使用，解決所有的管理和經(jīng)營問題。老板的這種心情可以理解，但這種事情急不得，整個改造過程需要歷經(jīng)內(nèi)部訪談外部調(diào)研、規(guī)劃設(shè)計、系統(tǒng)設(shè)計、流程設(shè)計、預(yù)案設(shè)計、試運行、再修正、內(nèi)部推廣等過程。總而言之，是個循序漸進(jìn)、前后有序的工作流程，是需要一定的時間來設(shè)計和實施的，一般耗時約在二十個工作日左右。同時，即便是相關(guān)的系統(tǒng)方案出臺后，還要有一個逐步調(diào)整的過程。公司化改造所起的效果，大約要在一兩個月后才能逐步體現(xiàn)出來。

3.不能閉門造車

公司化改造是個專業(yè)的活，需要涉及到不少專業(yè)面的東西，有時還需要借鑒一些正規(guī)企業(yè)的管理和經(jīng)營系統(tǒng)。但是，很多經(jīng)銷商老板自己并沒有在企業(yè)工作的經(jīng)歷，對現(xiàn)在企業(yè)管理制度系統(tǒng)等方面也是一知半解，若是老板自己親自操刀，怕是“心有余而力不足”,沒準(zhǔn)最后整個四不像的東西出來。新的系統(tǒng)不但沒有有效導(dǎo)入，反而破壞了現(xiàn)在的工作流程。預(yù)期的目標(biāo)沒有實現(xiàn)，反而賠進(jìn)去不少。所以，在經(jīng)銷商公司進(jìn)行系統(tǒng)化改時，若涉及到一些專業(yè)層面的內(nèi)容，在老板自己并不擅長或熟知的情況下，應(yīng)請教專業(yè)人員，確保整改方面的科學(xué)性和系統(tǒng)性。即便需要額外花些費用，也是劃算的。

4.從什么人開始

公司經(jīng)營有問題，員工管不好，老板要承擔(dān)百分之八十以上的責(zé)任。換句話說，大多數(shù)問題的根源都出在老板身上，在經(jīng)銷商公司的改造工程中，首先就得從改造老板自己開始，那么，具體又是從哪些方面開始呢?

A:新觀點上的接受和理解，不要固守著過去的那些老觀點不松手。

B:從規(guī)范老板自己的言談舉止開始，讓員工在直觀上看到老板的變化。

C:做到在言語上不得罪員工。老板不打工已經(jīng)很多年了，打工者心里是怎么想問題的，老板實在無法做到換位思考。有些時候，老板按照老板的思維模式說出一些話來，自認(rèn)為很正確，但在員工聽來，卻是很刺耳和可笑的。

5.從哪個部門先開始

稍微有些規(guī)模的經(jīng)銷商公司里，基本可分為四個部門，分別是：業(yè)務(wù)、行政后勤、財務(wù)、倉儲配送。核心部門自然是業(yè)務(wù)部門，按道理來說，行政后勤、財務(wù)及倉儲配送都是圍繞著業(yè)務(wù)部門服務(wù)，好讓業(yè)務(wù)部門很好地對外部客戶開展業(yè)務(wù)工作。但在實際情況中，業(yè)務(wù)部門往往很難享受到這些內(nèi)部服務(wù)，反而還得處處遷就這些非業(yè)務(wù)部門，再加上在外面還要受客戶的刁難，業(yè)務(wù)人員是兩頭受氣。所以，在公司化改造中，先要從強調(diào)非業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)開始。

6.從哪些工作開始

要想實現(xiàn)良好的改造效果，在改造工作的起始階段，讓員工產(chǎn)生興趣是關(guān)鍵所在。所以，在首批改造工作中，不要涉及到較為嚴(yán)肅的內(nèi)容，例如規(guī)章制度、考勤、業(yè)績考核、扣罰項目等等。總而言之，會引起員工抵觸的工作先不要去抓，而是先從生活層面開始，從針對員工的人性化管理措施開始。例如購置一些方便員工生活的設(shè)備(飲水機、微波爐、冰箱)，增加一些常用藥品，方便員工取用，雨天的雨傘借用等等。這些人性化的措施，花錢不多，但卻能讓員工感受到公司的溫暖和內(nèi)部服務(wù)，屆時老板再明確，這也是改造中的一部分，從而引導(dǎo)員工對后續(xù)改造項目的興趣和接受度。

7.整頓的前提是清理

再小的經(jīng)銷商公司，內(nèi)部和外部的問題也是一大堆，在針對這些問題實施解決方案之前，先要把當(dāng)前的各類問題清理清楚。對其中一部分能通過簡單清理步驟就能解決的問題先行處理，讓員工從直觀上感受到公司在發(fā)生明顯的變化。

具體清理的項目：

*文件檔案

*辦公室內(nèi)務(wù)(墻面整潔和個人辦公室桌面的整潔)

*辦公設(shè)備和辦公用品的集中放置

*倉庫的整理和繪制庫位圖

*客戶抱怨的匯總

*客戶不結(jié)款的理由匯總

*業(yè)務(wù)分布狀況的圖表化顯示

*業(yè)務(wù)人員每周行程計劃的圖表化顯示

*各部門當(dāng)前工作流程的圖表化顯示

8.能量化的東西盡可能量化

在經(jīng)銷商公司里，員工數(shù)量一旦超過八個，內(nèi)部扯皮的事情就多起來了。人之所以會出現(xiàn)扯皮的狀況，就是因為沒有證據(jù)，或是說沒有量化標(biāo)準(zhǔn)。解決扯皮問題最簡單的方法就是把所有的工作和流程進(jìn)行量化。當(dāng)然了，在進(jìn)行公司化改造起步階段，把所有工作全部量化是不可能的，但可以把其中一些較為簡單的工作進(jìn)行量化，例如：

*內(nèi)部傳遞信息時，要求對接雙方進(jìn)行書面說明并簽字

*采用指紋考勤機，而非傳統(tǒng)的打卡機

*業(yè)務(wù)人員統(tǒng)計每天的實際銷量并在當(dāng)日公布上墻

*在員工與上級主管之間，互相交代或是告知的工作事務(wù)，雙方均需保持記錄，以便核對

*各部門在接受工作任務(wù)時，必須明確答復(fù)該工作在幾個工作日內(nèi)完成，此答復(fù)需上墻公布

9.員工座談會

在開展公司化改造的起步過程中，老板要與員工進(jìn)行多次專題座談會，及時向員工告知公司化改造的目的、計劃、進(jìn)度等狀況。別一個人悶著頭整理這些東西，這樣會讓員工認(rèn)為老板又在悶頭設(shè)計什么新的整人策略之類，從而產(chǎn)生一些警惕和抵觸情緒。同時，在改造制度實施后，還要及時聽取員工的反饋意見和改進(jìn)建議，以保持及時的修正。某些調(diào)整幅度較大，或是涉及到業(yè)務(wù)安全的改造工作，最好還要進(jìn)行小范圍的試行。

10.完善內(nèi)部安防及監(jiān)控系統(tǒng)

安全是企業(yè)基業(yè)長青的前提，但是這些年來，經(jīng)銷商公司遭受的盜竊、水火之災(zāi)、帳款惡意拖欠等意外事故比比皆是。追及原因，主要是老板缺乏公司的內(nèi)部安防意識，缺乏相關(guān)的安防設(shè)備所導(dǎo)致的，在進(jìn)行公司化改造的起步階段中，把安防方面的工作落實，具體內(nèi)容包括：

·倉庫、財務(wù)部門的防盜報警設(shè)備

·重要部門、辦公室、倉庫的監(jiān)控攝像頭

·消防器材的添置

·應(yīng)收帳款的公布和風(fēng)險評估

·電路、煤氣等管線的定期檢查

以上幾點內(nèi)容，雖然沒涉及到經(jīng)銷商公司的核心業(yè)務(wù)，但這些都是為了核心業(yè)務(wù)改造所做的鋪墊性工作，且執(zhí)行簡便，投入費用較少，作用效果明顯。另外需要注意的是前面所提到的幾點誤區(qū)，要特別引起重視。否則，前期的指導(dǎo)思想和出發(fā)點出現(xiàn)偏差，將對后期的改造工作 帶來不少麻煩。