第五招：舍小取大。
經銷商給廠家的印象是計較小利，表現之一是經常在固定費用上要求廠家的支持，如渠道業務員、終端促銷員，而在通路促銷這些流動費用上犧牲利潤;其二是淡季時不愿承擔維持市場的費用，造成廠家投入與產出不成正比。
實際上，渠道業務隊伍與終端促銷隊伍是經銷商的兩大法寶，經銷商應該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，當然可以通過為廠家提供服務的方式要求廠家支付部分費用。
淡季時廠家業績壓力較大，經銷商應該積極策劃一些市場促銷辦法，邀請廠家業務主管參與，在費用上可以采取雙方共同承擔的方式，以換取廠家的信任與支持，其費用的絕對值對于旺季時的利潤來說，基本上可以忽略不計。
孫子曰：軍爭之難，在以迂為直，以患為利。
經銷商如果具備認識產品潛力的眼光，就可以很好地處理與廠家的矛盾，而懂得以小博大的策略，確實需要對利益的沖突有更深刻的領悟。
第六招：重視過程
經銷商在與廠家交往過程中，實力較大的經銷商比較注重合同，往往對廠家的格式合同提出諸多詰難，導致談判的困難，有時爭取了一些似乎與己有利的條款就沾沾自喜，而在以后的實際操作時放松風險控制。
其實，在與廠家交往中，應該注重過程控制，也就是說不管合同簽得是否對自己有利，在合作過程里一定要按照正常生意的原則操作。這些原則包括：以可以鋪貨量確定進貨額、以消化速度確定安全庫存、市場費用交割清楚、不可為了提升銷量支出過量促銷費用、資金安全第一等。
新型經銷商不是傳統意義上惟利是圖的“中間商”，而是擔負獨立責任、依靠自己獨立價值贏利的“渠道橋梁”，是幫助廠家實現低成本、快速度打造品牌的重要環節
新型經銷商不是廠家品牌的載體，而可以說廠家品牌在特定時期里是新型經銷商的“附庸”。因此，按照商業邏輯處理合作過程是實現共同發展的關鍵
第七招：神龍見首不見尾。
在與廠家的交往中，經銷商最大的“籌碼”不是渠道網絡、資金、人員、車輛等，而是經銷商老板自己。
生意越大，經銷商就越應該依靠職業經理人，而不是自己的感覺。經銷商要把握與廠家合作的主動權，大部分取決于經銷商對自己的管理。也就是說，在與廠家的談判過程中，經銷商本人要“多聽少說”甚至讓廠家認為只是一個禮節性存在，應該讓經理人充當主角。
由于經銷商的決策具有獨斷性，沒有更高的約束，如果經銷商本人陷入與廠方代表的談判中，則很容易喪失理性的分析，同時導致公司信息(談判底線)過早過快地被廠方掌握。
經銷商應該注重對自己的管理，對廠家來說，與經銷商直接談判就是成功的一半，而對經銷商來說，控制與廠家直接談判的次數則是掌握主動的重要方法。
這不是鼓勵經銷商故弄玄虛，或有意回避廠家，而是要經銷商明白自己的命門所在，如果這一點做不好，將會陷于被動。
以上七種武器是經銷商拋棄厚黑手法，而學會用智慧創造有利合作關系的“陽謀”之道。
三十年來，各大廠家為了利用、控制經銷商，對經銷商進行了無數的分析解剖，可口可樂的“101模式”、寶潔的“分銷商2005計劃”、頂新的“渠道精耕”、統一的“協銷”模式、百事可樂的“直控終端”模式等，迄今為止的渠道管理模式大多數是站在廠家角度談合作，經銷商處于被動追隨的狀況。在如此之多廠家的精辟分析下，經銷商早已沒有多少秘密或絕招，不僅沒有了主動權，甚至失去了主見，“物流配送商”就是對這些經銷商的正式稱謂。現在到了中國經銷商覺醒并打造自己的核心競爭力的時候!
經銷商兵法之二：挑牌技巧
<一>廠家為了挑選合適的經銷商已經發明了太多的理論與方法，而經銷商如何挑選廠家及品牌則基本上靠經銷商老板的社會閱歷。與廠家挑選經銷商的方法相比，經銷商挑選廠家的方法幾乎是空白，兩者研究的文獻在數量上可能是1000：1都不為過!
這種知識不對稱現象不僅對經銷商不利，對廠家也不利：經銷商不會挑選合適的廠家及品牌，也意味著廠家挑選不到合適的經銷商，因此，經銷商必須從理論高度解決品牌選擇的決策思維模式。
當營銷書籍、雜志、網站上充滿著廠家如何挑選經銷商的文獻時，當廠家宣稱不選最大選合適的經銷商的時候，經銷商們做何感想?難道廠家不喜歡有實力的大經銷商嗎?其實有這種思想的廠家無非是對自己不自信、對未來的市場控制權有不安全預期罷了!
經銷商目前的“選牌”方法無非以下三類：
第一種、感覺型：這個品牌的設計效果及產品看起來不錯，市場潛力應該是有的;
第二種、保險型：這類人喜歡選擇知名品牌或廣告投放量大的產品，他們認為大品牌比較保險;第三種、生意型：關注廠家的支持力度、促銷政策、貿易政策(鋪底或帳期)。
所有的經銷商都會根據自己的社會經驗證明自己的選擇是理性的、精明的、正確的，可本質都是上述三種類型，而且其非理性程度與消費者在選擇購買品牌或產品時沒有太大區別，經銷商如何挑選適合自己的品牌?
與廠家挑選合適的經銷商一樣，經銷商也必須去挑選適合自己的品牌與廠家，這是經銷商“挑牌”的第一個原則。這個原則就是說經銷商在挑選廠家前，一定要對自己的強勢方面有所認識，除非是為了將來考慮，準備借助廠家的品牌建立新的銷售渠道，一般要盡量以能發揮自己優勢渠道銷售潛力的品牌為首選。
這里還有經銷商通過不同產品的渠道結構來組合生意結構、調整隊伍結構的戰略性因素，在本篇暫不深入討論，僅以經銷商挑選品牌的決策方法為重點。
<二>廠家在生意鏈上對下游渠道的控制欲望越來越強，只有“智商”才可以在這個生意鏈中找到自己的位置。廠家既不會與沒有實力(資金、渠道、裝備、人員、關系)的經銷商合作，也不會與沒有現代市場營銷意識及銷售系統的經銷商合作。
原因是：中國市場正經歷前所未有的結構性調整，任何市場的戰斗都首先是廠家與廠家、品牌與品牌之間的戰斗，廠家采用何種銷售模式的根本動機不是考慮與經銷商的利益關系，而是能否在市場上戰勝對手。經銷商必須與廠家捆綁在一起、確保品牌獲得足夠的市場份額，才會贏得廠家的支持，也是對自己利益的最好保護，這并不意味著經銷商的“專營化”(專營化的經銷商已經不是獨立的渠道環節，嚴格地講并不是真正的經銷商)。
因此，經銷商必須具備現代營銷理念的思維方式，并用現代營銷的語言與廠家溝通，以做出高質量的挑牌決策，實現雙贏，這就是“5W2H決策模型”。
5W2H是品牌設計的基本方法，也是品牌必須解決的問題，因此經銷商反過來按5W1H法挖掘出廠家的銷售思路及市場政策，就是最佳的決策模型。
5W2H是英文WHO(誰)、WHEN(何時)、WHERE(在哪里)、WHAT(什么)、WHY(為什么)、HOW(如何)及HOWMUCH(多少)的縮寫，包含了品牌從戰略(WHO、WHY)到策略(WHAT、WHEN、WHERE)直至戰術(HOW)的完整運作系統，在加上另一個H—-HOWMUCH(多少)即品牌預算，實際就是一個完整的品牌運作全案!
經銷商挑牌決策模型(5W2H法)可用下圖表示：
這也是經銷商與廠家進行談判的模型，其結構與順序是這樣的：
中間層是談判的主題內容：從產品(WHAT)到WHO(目標消費者)，這一層次主要解決產品銷售層面的問題，包括產品類型、價格設定、渠道模式、年度市場促銷安排、消費群對產品的接受度等。上層的WHY是要求廠方提出有說服力的證據來證明中間的部分是正確可行的，此一層面的談判是解決生意的市場風險性。
下層的2H則要溝通如何做市場及市場投入預算問題，這個層面要解決市場可開發性問題。上述三個層面7個關鍵點的談判，可以幫助經銷商建立起一套理性決策模型，經過這個模型的考察，經銷商選擇品牌的風險將大大降低，也能更加準確地判斷品牌的前景、實力，及企業的企圖心、銷售政策等。
