“時間過半，任務過半”，一直是前幾個月諸多酒企的口號。上半年，大部分酒企的產品策略也基本完成了，年度規劃以及年度預算也開始執行，到了年中，大家看著時間過半，任務達成離過半還很遙遠。
剛剛參加完我們服務的幾個酒企的6月份工作會，大家普遍反映，今年的市場難做，不可預料的情況太多，任務達成非常困難。甚至個別“阿斗式”的企業還提出調低年度目標的建議。如果從咨詢服務的角度講，我當然贊成調低年度目標了，認為我們也是同工同酬，我們順坡下驢自然也是在給我們自己松綁。但是，我們卻提出了超乎甲方想想的乙方建議，就是目標不降低，投入不加大，任務必須確保完成。
大家愕然，問有何錦囊妙計?我們的觀點是：用管理撬動業績增長。
管理就是為困難找辦法
從事營銷及管理工作近20年了。每年年中和年終都面臨著年度目標的追蹤和考核。只要是從事營銷工作，年度目標就是個無法回避的問題，而且營銷目標就是營銷的使命和價值，離開年度目標，營銷將變得毫無價值。
我們也碰到很多企業年中或者年終臨近做銷售目標檢討時，因為不堅定，下調銷售目標的。但只要是下調銷售目標的，基本上是如開閘放水，一瀉千里。
我們必須明白，銷售目標的本身就是個挑戰，沒有挑戰性的目標毫無意義。也就是說，年度目標的本身就意味著困難和不可能，而營銷管理的價值就是為困難找方法，把可能變可控。做不到這一點，就是營銷管理的缺失。
當然，我們有些酒企的決策者想當然的認為，管理就是打板子。完成任務是一線營銷人員的事，完不成任務我就修理你。這是一種非常偏頗的行為，當營銷遇到難題和困難時，管理者應該深入一線，了解實際情況，和一線的營銷人員以及經銷商共同想辦法，以鼓舞一線人員的士氣，而不是拿著大棒的“背手式”管理。
稍有管理常識的管理者都應該明白，管理的本質是責任。世界管理學之父德魯克先生在《管理的實踐》一書中，從來沒有一次論述過管理權力，而70多次論述了管理者的責任。
這里給大家舉個例子，也是我們服務企業過程中遇到的事實案例。部分企業的營銷管理人員，根本不清楚什么是管理，甚至我們也不明白，管理分為軟管理和硬管理，而更為可笑的是，部分管理者認為，硬管理就是扣工資，降級，處罰。
我們這里明確的告訴大家，這恰恰相反，硬管理就是典范權，專家權。軟管理才是職務權利，包括扣工資，降級，罰款，開除等。
成功的管理者一定是通過人格魅力的典范權，讓下屬為工作奮不顧身。一定是通過專業能力讓下屬工作無憂。避免“暴君式”管理，讓團隊愿意拼搏才是真正意義上的為困難找辦法。
管理就是轉變思維模式
我們也承認，當前酒企的競爭壓力非常大，因為市場增長從擴容式的“自然成長”走向了擠壓式的“能力增長”。
但我們也應該認識到，這種增長的實現，需要我們轉變競爭方式，過去的競爭是研究競爭對手，而應對競爭的策略是價格和政策。未來應對競爭的方式是避開“對峙式”競爭，走向競合，即服務顧客。
我們建議酒企圍繞顧客體驗，圍繞終端動銷開展工作，要把預算費用的80%用于消費者，轉變過去銷售費用80%以上用于渠道商的方法。這種策略轉變的意圖很簡單，過去的酒類銷售以“賣”為主，主要解決的是渠道流轉，但事實上，有人賣沒人買就產生了普遍的問題，不動銷。
大家一定很清楚，暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷是市場普遍存在的客觀規律。我們認為，只要有人買，就一定有人賣。我們不要本末倒置，應該從根本上解決問題。
管理就是銷售追蹤
我們很多年前就從銷售管理的角度提出一個非常鮮明的觀點：銷售不追蹤，到頭一場空。即銷售管理的本質就是追蹤。
上半年，大部分企業的任務分解一般占比不高，大部分企業上半年任務分解只占全年的40%以下，有基于消化上年度庫存的原因，也有上半年是銷售準備工作的意思。
因此，進入下半年，銷售人員就會覺得銷售目標一下子就像緊箍咒，讓自己喘不過氣來。這個時候，銷售人員就會出現“暴力行為”，對內開始挖空心思的講故事，要政策，對外開始向下屬以及經銷商拼命的催款，壓貨。
這些年，我們很清楚，酒企下半年就是廠商矛盾集中爆發的時候。部分企業的銷售人員為了完成任務，開始向市場承諾政策，大多數采取寅吃卯糧的辦法，為了完成當期的任務，不惜透支，空頭支票式的向經銷商許愿。甚至還僥幸的認為，年底調走了，下一任會擺平的。
我們認為，酒企下半年營銷工作的核心就是追蹤。這種追蹤不是簡單的數字報表式追蹤，而是一線市場追蹤，需要我們的管理者深入一線，在了解市場真實情況的基礎上，一方面做出正確的決策，另一方面規范銷售目標達成的行為，避免涸澤而漁。
深入一線實施專項的銷售目標達成追蹤，不是不相信團隊的能力，而是不給團隊犯錯誤的機會。做到這一點，就需要建立銷售追蹤機制，實施制度式追蹤。避免人為的“找事式”的銷售追蹤，在銷售追蹤中，以疏導為主，給方法，給思路，給信心為主，不是以懲戒為主，只有這樣，才是有效的銷售追蹤。
