經(jīng)銷商合伙做生意 為啥總難善始善終？

經(jīng)銷商合伙創(chuàng)業(yè)在我們身邊并不少見(jiàn)，但最終分道揚(yáng)鑣、老死不相往來(lái)的案例也是一抓一大把。經(jīng)銷商合作，鮮有善始善終的。究其原因，除了在收益分配上容易發(fā)生沖突，引發(fā)矛盾外，更為隱蔽的誘因是，很多合伙型經(jīng)銷商在成本投入的認(rèn)識(shí)上，沒(méi)有達(dá)成一致，而一旦這些成本發(fā)生，就會(huì)動(dòng)搖他們對(duì)合作關(guān)系的認(rèn)知。

先給大家介紹一個(gè)發(fā)生在中部某省的真實(shí)案例，兩個(gè)不同類型的經(jīng)銷商，由于特殊的目的結(jié)成了戰(zhàn)略合作，但速生速死的合作聯(lián)盟，展現(xiàn)出了當(dāng)代經(jīng)銷商在合作關(guān)系上某些不成熟的特質(zhì)。

經(jīng)銷商老王從16歲開(kāi)始，跟著父輩出來(lái)做五金建材生意，經(jīng)過(guò)近20年的積累，已經(jīng)成為A省排得上號(hào)的五金大戶。由于早些年的經(jīng)銷資源積累，主要集中在五金小店渠道，產(chǎn)品也是以中低端的雜牌為主，2010年后，建材市場(chǎng)洗牌的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，老王也開(kāi)始琢磨這個(gè)經(jīng)銷生意該如何轉(zhuǎn)型。

2011年，正趕上某個(gè)大品牌在全國(guó)設(shè)立省級(jí)運(yùn)營(yíng)中心，老王因?yàn)樵谛袠I(yè)里的渠道資源與口碑進(jìn)入了這個(gè)品牌的視野。作為老王，自然想趁著這個(gè)機(jī)會(huì)華麗轉(zhuǎn)身，但作為省級(jí)運(yùn)營(yíng)中心，老王在品牌商的眼中顯然還存在著諸多不足之處，比如說(shuō)產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)偏低端、渠道類型太單一。所以品牌商在與老王的接觸過(guò)程中，也在同時(shí)接觸其他渠道商，這讓老王有點(diǎn)著急上火。

為了促成與品牌商的合作盡快落地，老王想出了一個(gè)兩全其美的辦法。朋友老張，也是在A省建材大戶，只不過(guò)這些年主要精耕在工程渠道，社會(huì)資源豐富、并且還有良好的政府關(guān)系。老王拉著老張喝了兩天兩夜的茶，說(shuō)出了自己的想法：二者原有的商貿(mào)公司繼續(xù)保留、正常經(jīng)營(yíng)，兩人共同投資成立一家新的商貿(mào)公司，老王負(fù)責(zé)拓展零售渠道，老張負(fù)責(zé)拓展工程渠道。業(yè)務(wù)人員以各自的原有人馬為主，后期適當(dāng)增加人員，也就是所謂的“一隊(duì)人馬，兩套班子”。股份按出資比例各占50%，然后以新公司的名義把這個(gè)大品牌的省級(jí)運(yùn)營(yíng)接下來(lái)。

經(jīng)過(guò)這樣一番整合，新的商貿(mào)公司在外人眼里顯得兵強(qiáng)馬壯，與品牌商的合作也很快確定了下來(lái)。接下來(lái)就是安排辦公地點(diǎn)、倉(cāng)庫(kù)位置、人員招聘，一切順風(fēng)順?biāo)�，新的商貿(mào)公司很快進(jìn)入業(yè)務(wù)角色。

老王本來(lái)就在五金渠道積淀多年，加上新品牌的號(hào)召力、優(yōu)惠的鋪市政策，老王的零售渠道迅速在小店通路上站穩(wěn)了腳跟。雖然大店專賣渠道是老王的弱項(xiàng)，但由于新品牌有著較強(qiáng)的號(hào)召力，加上老王也舍得在門店裝修和市場(chǎng)費(fèi)用上投入，過(guò)程雖然磕磕碰碰，但經(jīng)過(guò)半年左右的磨合，專賣大店渠道的拓展也在廠家的支持下初現(xiàn)雛形。

至于工程渠道的進(jìn)展，老王基本沒(méi)過(guò)問(wèn)。一是對(duì)老張的尊重和信任，二來(lái)老王也深知項(xiàng)目渠道的拓展，并非朝夕之功。雙方也只是在每個(gè)月月底的業(yè)務(wù)碰頭會(huì)，相互通報(bào)了各自的工作進(jìn)度。鑒于事前都有明確的分工，兩個(gè)合伙老板顯然不太愿意過(guò)多干涉對(duì)方的地盤，所以，前期的業(yè)務(wù)碰頭會(huì)更像聯(lián)絡(luò)感情的務(wù)虛會(huì)。

老王是個(gè)生意人，當(dāng)然也是一個(gè)聰明人。和老張見(jiàn)了面吹牛打屁是一方面，很多事情看在眼里，記在心里，也是老王的習(xí)慣：自己為了新公司能盡早盈利，有時(shí)候集中作業(yè)、搞推廣發(fā)生的費(fèi)用，能夠計(jì)入到自己公司的，也都盡量計(jì)入到自己的公司，節(jié)省新公司的費(fèi)用支出;但是，老張的業(yè)務(wù)員出去跑工程，送個(gè)樣品，在復(fù)印店多打了幾張圖紙，都要在新公司報(bào)銷打印費(fèi)。老王的零售網(wǎng)點(diǎn)，很多都是跟著他一起做生意的朋友，平時(shí)出去吃個(gè)飯、喝個(gè)酒，老王也都從自己口袋里掏錢;但看看老張，8月份，光招待費(fèi)就花了4萬(wàn)多塊錢。諸如此類在錢上的“小事”，讓老王看不懂老張的業(yè)務(wù)套路，但還是盡量忍著。他安慰自己最多的一句話就是：看結(jié)果、看結(jié)果。

但結(jié)果往往并不會(huì)出人意料。

年底總結(jié)時(shí)，老王和老張的碰頭會(huì)開(kāi)得并不融洽。在業(yè)績(jī)的呈現(xiàn)上，老王的零售渠道成績(jī)顯赫，當(dāng)年完成了超過(guò)3000萬(wàn)的銷售額;而老張的工程渠道，除了接到零星幾個(gè)兩三萬(wàn)元的小單，業(yè)績(jī)基本可以忽略不計(jì)。在年終分紅問(wèn)題，老王和老張產(chǎn)生了嚴(yán)重分歧：老王希望第一年的收益存留公司，不予分配，分配比例按各自銷售額占比劃分。老張認(rèn)為自己是半個(gè)老板，要求按合同年底兌現(xiàn)分紅，分紅比例也要按股份比例分配。

兩個(gè)人就這樣僵持著，氣氛尷尬到了極點(diǎn)。

2012年后，新公司雖然繼續(xù)存在，但顯然兩人的心思都不在這上面了，老王開(kāi)始陸續(xù)將新公司的零售業(yè)務(wù)導(dǎo)入到自己的公司，老張則繼續(xù)該干嘛干嘛。值得慶幸的是，品牌商對(duì)老王第一年的表現(xiàn)還是非常滿意的，在了解了兩人的沖突后，也對(duì)老王拆伙的舉動(dòng)表示了理解。

我們先且不論是老張的私心，破壞了這份合作的基礎(chǔ)，還是老王的小心眼，激化了本來(lái)就很脆弱的合作關(guān)系。通常來(lái)說(shuō)，合作型的生意，在很多人眼里都是不被看好的。在經(jīng)銷商的合作關(guān)系中，無(wú)利不往是根本。雙方在合作之前，如果連基本的成本觀都沒(méi)有達(dá)成一致，就很有可能將一次簡(jiǎn)單的合作，變成一次復(fù)雜的散伙。

在經(jīng)銷商的合伙生意中，除了房租、庫(kù)存、人員等常規(guī)的成本概念外，究竟還有哪些特殊成本，會(huì)影響到經(jīng)銷商合伙的質(zhì)量、時(shí)間和結(jié)果?這些成本是超脫于我們?nèi)粘５恼J(rèn)知之外，但是又是在合作生意中固定存在的，漠視甚至忽視這種成本的存在，是導(dǎo)致我們合作關(guān)系脆弱的根本原因。

一、威權(quán)人物的試錯(cuò)成本，決定了合伙創(chuàng)業(yè)的成功，本身就是概率事件。

合作信任是最難建立的，即使是至親，涉及利益時(shí)，也可能會(huì)讓信任坍塌，這是人性。經(jīng)銷商的合伙公司，按出資大小，五五分成，形成了一種既有老大，又沒(méi)有老大的局面，這就是反人性的。整體而言，合伙公司集中比民主重要，尤其是在創(chuàng)業(yè)階段。沒(méi)有一言九鼎的老大，團(tuán)隊(duì)就只能是團(tuán)伙。有人說(shuō)，如果集中大于民主，一旦老大腦袋發(fā)暈、目光短淺，合伙公司豈不是只有死路一條?我說(shuō)，確實(shí)如此。但這樣也絕對(duì)比在相互制約的內(nèi)耗中，互相折磨而死的強(qiáng)。這是合伙公司創(chuàng)業(yè)必須要付出的第一個(gè)成本。

二、制度缺陷成本的大小，反映了合伙人的成熟度。

制度最好能解決現(xiàn)實(shí)里的一切問(wèn)題，但這往往又是最難的，國(guó)家所有法律的完善都依賴于實(shí)踐的不斷推演，更何況經(jīng)銷商的合作制度。經(jīng)銷商一旦合作，就是面對(duì)柴米油鹽醬醋茶的瑣事，能夠想到的事情，尤其是關(guān)于錢的分?jǐn)偱c報(bào)銷的事情，能說(shuō)多細(xì)就說(shuō)多細(xì)，丑話說(shuō)在前面，畢竟不是壞事。但是，話也得說(shuō)回來(lái)，經(jīng)銷商的合作，基本是摸著石頭過(guò)河，哪里有漩渦、哪里有淤泥，經(jīng)銷商不可能將問(wèn)題的方方面面想得清清楚楚。即使有過(guò)失敗經(jīng)驗(yàn)，制度建設(shè)也不可能千人一面，因?yàn)槿魏翁乩�的合作都有其特殊性。接受制度建設(shè)的不完美，并把因制度缺陷造成的損失，看成是必要的合作成本，是一種比較成熟的心態(tài)。

三、增量與存量的切割成本，不僅包括收益，還包括投入。

兩個(gè)有一定經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的經(jīng)銷商合作，一定是基于對(duì)未來(lái)增量的預(yù)期，而絕不會(huì)希望有人來(lái)分享自己的存量收益。現(xiàn)在很多經(jīng)銷商的合作，將增量和存量的切分，僅僅放在了收入方面，而在固定成本和人力成本上面，能將就則將就，能湊活就湊活，還是家族創(chuàng)業(yè)的成本意識(shí)。我的看法是，既然收入部分大家看增量，那么在成本投入上也要把增量和存量徹底分開(kāi)。經(jīng)銷商為了省一時(shí)的成本，采取類似于“一隊(duì)人馬、兩套班子”的做法，結(jié)果讓增量和存量之間，剪不斷、理還亂，省錢的初衷變成了最后的成本黑洞，合伙生意“跑、冒、滴、漏”的潘多拉魔盒也由此打開(kāi)。

四、資源成本的結(jié)合，一定是化學(xué)反應(yīng)而不是物理反應(yīng)。

資源互補(bǔ)如果僅僅是物理結(jié)合，比如一個(gè)貢獻(xiàn)零售資源、一個(gè)貢獻(xiàn)工程資源，兩者互不搭界，各自為政，不能在合作中形成緊密的工作關(guān)系，這種合作既沒(méi)有必要，也不可能持久。而只有一個(gè)擁有豐富的上游資源，比如廠家資源;一個(gè)擁有復(fù)雜的下游資源，比如政府關(guān)系，兩者的緊密合作，才能構(gòu)成項(xiàng)目打單流程上的重要底牌。所以，對(duì)于經(jīng)銷商而言，如果資源成本的相互結(jié)合，不能發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，奉勸各位早散早了。