湖南長沙最大的名酒賣場，軒轅酒酷抵受住了行業的寒流，在2014年的銷售逆勢增長30%以上，穩坐當地名酒賣場的頭把交椅，它是如何做到的?
招式一：讓“客人”成“家人”
作為長沙最大的名酒賣場，軒轅酒酷是沒有流通渠道的，這意味著，過億生意的背后是龐大的客戶基數。
在軒轅酒業董事長吳小春的字典里，沒有“客戶”這個詞，有的只是客人和家人。對于初次走進軒轅酒酷的客戶，她會說：“客人來了。”
“客戶”和“客人”，一字之差，卻分隔著“利”與“情”的冷熱。
吳小春說，在中國，買賣雙方想要生意做得長久，靠的是感情。因此，在她的經營理念里，和買方建立升華于買賣之上的情感聯系就是軒轅酒酷的核心競爭力。
因此，在軒轅酒酷，所有的員工都會接受服務方面的專門培訓，樹立以“家”為前提的服務觀念，在專業禮儀的配合下為客人提供“有溫度”的服務。
事實上，當你踏入軒轅酒酷的門店，你就能享受到一系列的優質服務。無論是導購的言談舉止還是賣場內專設的休息沙發，以及桌上的精美點心、店內裝飾、陳列，都能讓你體會到“用心”二字。
但真正的殺手锏是軒轅酒酷對客人“沒有秘密”，這才是她把“客人”變成“家人”，真正打破其消費心理隔閡的妙招。比如軒轅酒酷開企業會議的時候，會邀請部分客人參與，詳細記錄其意見，并付諸于服務和管理方面的改進。
“我想讓他們知道，對于軒轅酒酷來說，他們是不可或缺的。他們會在參與管理的過程中明白自己的價值”，吳小春認為，沒有什么比讓客人實際參與企業的管理更能讓其擁有尊貴的感覺，而在這份坦白和真誠面前，信任的壁壘也變得容易被攻破。
招式二：讓客戶成為業務員
吳軒轅酒酷只有5個做市場拓展的業務員，大部分的銷售都是靠店內員工完成的。
“為什么要找那么多的業務員去做陌生客戶開發?”在吳小春看來，陌生客戶的拜訪與開發都是效率極低的。
因此，軒轅酒酷試圖讓客人們成為最好的“業務員”。“通過老客戶去介紹新客戶，比你去做陌生拜訪的成功率高得多。”吳小春說。
老客戶憑什么會介紹新客戶?“如果老客戶不給你介紹新的客戶資源，只能說明我們的員工在客情上還沒有做到位。”吳小春認為。
因此，在軒轅酒酷，客戶的客情維護成了一個標準化的流程。首先，軒轅酒酷的員工會將接待過的客戶資料錄入數據庫，原則上由首單接待人員跟進維護客情關系，至少做到每周一條信息，每半月一次通話，每個月一次見面;其次，軒轅酒酷還會對數據庫中的已有客戶進行劃分，分配服務人員跟進，反復維護;再次，在良性的競爭機制下，一個服務人員如果拿不下客戶，那么在一定的保護期后，會更換另外的員工跟進。
在日常客情積累和會員制的基礎上，軒轅酒酷真的把客人們變成了最好的“業務員”，這個看起來并不高深的營銷術，讓軒轅酒酷的客戶基數滾起了雪球。
招式三：“用戶體驗”不是說說而已
作為名酒賣場，利潤空間從來就是一個問題。眾所周知，暢銷產品不賺錢，賺錢產品不暢銷，顧客往往出于疑慮不信推銷而去選擇自己所知道的品牌。
軒轅酒酷在產品結構上有自己的一套策略。
目前，軒轅酒酷有6000多個單品，覆蓋了白酒、葡萄酒、洋酒、黃酒、啤酒、露酒等主流品類。在品牌上，不但有茅臺、五糧液、國窖1573、劍南春等全國一線名酒，更有眾多的二線名酒和區域名酒，其多元化的產品，能滿足不同檔次客戶的需求。
軒轅酒酷把這些產品分成三類：第一類是提升形象、滿足高端客戶需求的名牌產品;第二類是品質好、性價比高的二、三線母品牌或子品牌;第三類則是具有增值和投資價值的收藏酒。
對于暢銷的名酒產品，軒轅酒酷從來不搞價格戰，像茅臺這種高端產品，在軒轅酒酷的售價從來沒有低于過900元/瓶。因為“能消費名酒品牌的客戶，不會在意那幾十塊錢。”但軒轅酒酷從來不刻意向客戶推薦名酒，而是根據不同客戶的需求去滿足。
找到客戶需求并滿足客戶需求是做好服務的前提。“但是，客戶的需求在大多數時候只是一個模糊的概念。”吳小春認為，客戶只要不是對一個品牌非常忠誠，其購買需求通常集中在兩個點：一是購酒用途，二是大概的價位。
模糊的購買需求，為強化了客情關系的軒轅酒酷提供了充分的推薦空間——在軒轅酒酷了解了客戶的購酒需求之后，就會向客戶推薦更具性價比的產品。當然，這是建立在員工具備基本專業度上的。軒轅酒酷員工熟知每一款產品的基本知識，包括原料、產地、品牌的信息及其功效、飲用方式等，因此賣給客人的不是單純的產品，而是有附加價值的整體服務。
除此之外，軒轅酒酷也會在關懷客戶的基礎上針對性地培育客人的消費需求。比如對于年長的客戶，軒轅酒酷會向其推薦果酒、黃酒以及養生酒等產品，通過專業的產品知識、飲酒功效以及飲用方式的傳播，讓消費者形成喝酒養生的習慣;而若是遇到有投資需求的客戶，軒轅酒酷則會挖掘其購酒投資的潛力。除此之外，軒轅酒酷每月還會定期舉辦幾次酒會，邀請客戶走進軒轅酒酷，體驗“餐飲+配酒”的文化，灌輸健康飲酒的觀念，把飲酒導入消費者的日常餐飲中去。
“一般來說，我們推薦什么產品，客戶就會買什么產品。對于我們的客戶而言，我們店內賣的產品，即使名不見經傳，但它就是‘名酒’。”吳小春說。
“將店內產品賣成名酒”，讓軒轅酒酷得以用高性價比的產品改善利潤結構。
招式四：是團隊，更是“家人”
與大多數酒行一樣，入職軒轅酒酷的新員工，首先會接受企業文化的學習，讓員工確認是否認同，這之后，則再讓其確認是否符合其理想及職業規劃，能否接受企業的要求。
但軒轅酒酷對于新入職的員工，首先考核的不是他的能力，而是要在價值觀和行為上尋求認同。因為，吳小春認為：“只有讓員工在價值上認為自己是公司的一部分，是軒轅酒酷這個大家庭的一份子，才能激發其參與感，滿足其成就感。”
當然，吳小春非常清楚光是精神層面上的認同是不夠的，因此，軒轅酒酷的員工薪資水平遠高于行業平均水平。而且，由于與軒轅酒酷建立了穩定信任關系的老客戶很多，新員工開展業務也相對容易。這在實際層面上讓軒轅酒酷擁有了好招人，能留人的條件。
物質與精神的雙重滿足，是軒轅酒酷員工穩定的根本原因。除此之外，軒轅酒酷也在不斷地幫助員工提高自身素養，其中包括禮儀培訓、產品知識和特點、品牌故事和文化、營銷技能和技巧、客戶關系維護標準等等，而這些培訓都是細化到每個星期，量化到場次，采用標準化的講解，并輔以“以老帶新”的模式。
“營銷術僅僅只是‘術’，無論員工還是客人，如何激發其對自身價值的認同才是一切的根本。”吳小春為軒轅酒酷的成功之道做了一個準確的總結。
