事實上，相比五糧液、洋河在“黃金十年”的表現，汾酒屬于大器晚成。為什么這么說呢?因為汾酒在“黃金十年”里，真正開始沖刺是2006年，而五糧液、洋河在2003年就開始發起了沖刺。
我們回顧下汾酒的歷程就很清楚了。
2006年之前，汾酒一直是“杏花村”和“汾酒”品牌并舉，“竹葉青”基本處于邊緣狀態。而且2006年之前，“杏花村”是汾酒的主導品牌，戰略上沒有清晰的完成品牌定位。
據統計數據，2006年，汾酒的銷售收入大約13億，銷售收入的主要構成是“杏花村”，“汾酒”僅有“光玻汾酒”。而且，當時汾酒面臨著兩個核心問題：
一個問題是主導銷量的是“汾酒”，而主推品牌是“杏花村”。
另一個問題是產品多亂雜，沒有戰略品系，且絕大多數產品屬于經銷商定制的專營產品，企業無法主導市場。
2006年，汾酒看到了行業高速成長的戰略機遇，同時也看到了自身的品牌和品系存在的問題。
我們經常講，發現問題的時候，實質上問題已經解決了50%。而對于汾酒而言，發現問題就已經100%的解決了問題。這就是汾酒當時決策班子的智慧和魄力。2006年6月起，汾酒僅僅用了100天的時間，便完成了品牌戰略定位和產品體系整合。
現在看，也許這兩個問題不是問題，但回到十年前看這兩個問題的解決，絕對是“斷腕式“的戰略。
從品牌戰略定位的角度，汾酒完成了取舍，確立“汾酒”為主導品牌，同時“汾酒”延伸出“戰略品牌“或者”戰略品系“——“老白汾”。以年份為核心要素定位“老白汾”為年份酒，同時推出戰略品系。在2010年，又延伸出“國藏汾酒”。
之所以用這么多文字寫汾酒的“斷腕式“決策，既有啟發其他企業的意圖，也有提示汾酒面對未來，仍然要發揚“斷腕式”決策之意。2017年是中國白酒行業的分水嶺，接下來，白酒行業的發展將迎來“馬太效應“。這對重回百億的汾酒企業而言，是一種絕對的挑戰。
以下五點是我們對汾酒重回百億的一些看法，權當對汾酒順利重回百億的一種祝福。
培育消費基礎，擴大消費群體
汾酒集團門口有“清香天下“四個醒目的大字，我們認為，這是汾酒戰略的最直接體現，也是一代又一代汾酒人的夢想。
大家知道，上世紀80年代前，清香型白酒一直占據主導地位，當時清香型白酒的市場大約在75%以上，到上世紀90年代后期，以四川為代表的濃香型白酒崛起，一路攻城略地，濃香型白酒取代清香型白酒的地位。當前，清香型白酒在整個白酒行業占據的市場份額在10%左右。
汾酒重回百億俱樂部，應該深刻思考“清香天下“這四個字。這既是汾酒的永久戰略基因，又是汾酒未來重回百億陣營的路徑。
即使在汾酒實現百億夢想的前幾年，汾酒的主體市場仍然為“京津冀“，而絕大多數市場份額仍然在山西本省。究其原因，無非是大多數人認為清香型白酒的消費帶就是京津冀，最多加上內蒙，這種認識既是汾酒敗出百億的根源，同時又是汾酒重回百億陣營的路徑。汾酒只有改變這種局限性的認識，才能以”清香天下“為戰略目標，實現汾酒”骨子里的中國“的”千億夢想“。
筆者近期對清香型白酒消費者做過專項研究，結果表明，清香型白酒以其香氣淡雅、入口柔和的獨特品質屬性，深受消費者喜愛。但是由于絕大多數消費者習慣了濃香型的刺激感，往往覺得清香型白酒沒勁，不過癮。第一次喝的時候，會覺得“味道不對”。我們覺得“味道不對”的本質是喝的少，不習慣。而汾酒的機會恰恰在這種“味道不對”之中。
很早之前，大家都聽說過“賣鞋的故事”。不穿鞋，既能說明市場小，同時也能說明市場空間無限大。江小白作為時尚清香型白酒的新銳品牌，也證明了清香型白酒的消費培養效果十分明顯。任何一個企業崛起，都會完成消費者的培養。而我們的專項研究還表明，清香型白酒的消費者非常容易培養，尤其是針對80，90后這些小鮮肉們。
同時，我們對一直消費清香型白酒的消費者做了專項研究，凡是持續消費清香型白酒的消費者，對清香型白酒有著很重的依賴度，也很難轉換成濃香型，或者醬香型的消費群體。而持續消費濃香型的消費者，只要能夠持續消費一段清香型白酒，也會很容易接受清香型白酒。
因此，我們善意的認為，汾酒上一輪的敗出百億陣營，是因為消費群體的培養不夠，沒有足夠的消費基礎做支撐，在局部市場實現了百億，一旦出現波動，業績就很難穩定。我們也善意的認為，汾酒重回百億陣營，面臨的首要任務是消費基礎培養和消費群體的擴大，這是根本問題。
進一步說，汾酒未來需要布局更多市場，不是基于眼前的銷量提升，而是基于消費基礎的培養。
