1月5日，五糧液保健酒公司、五糧液生態釀酒公司主辦的第一屆廠商共創品牌共謀發展年會在宜賓舉行。本次活動以“砥礪前行，共鑄品牌”為主題。五糧液集團保健酒有限責任公司董事長蔣佳、總經理高紅川以及品牌總經銷運營商等出席會議。本次年會解讀了2017年保健酒公司營銷政策解讀。
2016年，五糧液集團保健酒有限責任公司(以下簡稱“保健酒公司”)實現銷售收入9億元，完成全年銷售任務，其中“歪嘴”和“華彩人生”業績突出，保健酒公司產品體系仍存在發展不平衡等問題。
會議上，談及2017年營銷工作安排，高紅川表示希望廠商手挽手，心連心抱團取暖，攻堅克難。
高紅川就“打造根據地市場——啟動品牌工程”提出了“一個定位、兩個核心、十個轉變、八大營銷思路”的觀點：
一個定位：打造根據地市場年，是保健酒公司的定位，也希望經銷商、運營商同保健酒公司共進退。2017年重點工作就是打造品牌，打造品牌要經歷量變到質變的過程，打造根據地市場就是量變的過程。2017年度，五糧液集團作為真正深層次意義上的高度、深度 、廣度啟動打造品牌元年。同時，保健酒公司將把“打造根據地市場”作為考核評估總經銷品牌運營商年終獎勵和市場支持費用的重要依據之一。
兩個核心：以“質量和價格”為雙核心，質量則指大質量的概念。
第一個核心是“以質量為核心”的生產服務過程管理。質量是企業的生命，質量分為產品質量和服務質量，產品質量是廠商最重要的資源之一。對于公司來說，既要講產品質量，又要講服務質量，也就是服務商家的能力。對于總經銷品牌運營商來說更要強化營銷質量和服務質量，也就是營銷和服務市場以及消費者的能力;知道分銷商開展營銷工作的能力，實現有質量的營銷。產品質量是廠商最重要的資源之一，最有效的促銷活動就是品牌活動。
第二個核心是以價格為核心的營銷全過程管理，就是由廠家到消費者之間的過程。
一、廠商共同制定的價格體系是公司強化服務式營銷最重要的工作之一，價格體系由廠家和總經銷共同制訂，價格是一個產品的生命線。公司對總經銷品牌運營商的價格體系是否執行到位將納入市場支持費用和年終屏蔽表彰的重要依據之一。
二、價差是價格體系最重要的組成部分，也是廠商最重要的資源之一，價差是費用、是利潤。公司對總經銷產品采取裸價策略，有總經銷品牌運營商形成價差平臺，通過價差形成打造品牌費用。低價銷售和裸價銷售就是減少了價差，從而縮減了打造品牌的費用，堅決反對擠壓公司出廠價，反對總經銷品牌運營上低價銷售和裸價銷售。
三、價格管控，建議對分銷價采取“半控價”、“準全控價”、“全控價”的策略。
四、竄貨的本質就是價格體系設置不合理，市場支持費用投入不精準造成的。處理竄貨要標本兼治。制造科學精準的價格體系和講究市場支持費用投入精準化就是治本。對竄貨要多找內因，少外外因。防止竄貨和實行市場支持費用精準投入，堅持包裝回收。
十個轉變
第一個轉變：組織結構，從團伙轉向團隊。一、放大團隊的理解：廠家、總經銷品牌運營商、分銷商、終端、消費者、供方。二、廠商大團隊：利益共同體、命運共同體。公司將擇機成立總經銷品牌運營商聯誼會、總經銷品牌運營商顧問團，搭建廠商共同互動平臺。公司承諾絕不輕易淘汰一個商家，也不輕易開發一個商家，保持品牌總數不變。三、廠商、運營商供方是三位一體的關系，是市場化的平等合作、互利互惠、共贏共建的關系。
第二個轉變：“定位”，從總經銷商轉向總經銷“品牌運營”商。從產品銷售、產品批發轉向打造品牌。
第三個轉變：“價位”，從銷售低價位產品轉向高價位產品。價格管控上從裸價、低價轉向半控價、準全控價、全控價。從市場上要效益。
第四個轉變：“產品結構”。一、產品設計，從片面追求濃香型白酒包裝或模仿其他產品包裝，轉向具有生態、健康理念的差異化包裝。二、從多條碼轉向少條碼，轉向單條碼、轉向大單品，堅決反對批發條碼的行為。三、包材從復雜轉向四簡、簡單、簡潔、簡練、簡約。四、包裝與基酒比例，原則上1:1，反對過度包裝。
第五個轉變：“區域”，從全國撒網轉向打造根據地市場。
第六個轉變：“渠道建設”，從簡單、粗放、批發轉向有效分銷、直銷、團購，即轉向渠道扁平化。
第七個轉變：“目標考核”，以單純的結果考核轉向“過程+結果”的考核。
第八個轉變：“計劃執行”，從不均衡轉向均衡，轉向時間過半計劃執行過半。
第九個轉變：“供方選擇”，從單純追求的最低價格包材轉向比質、比價、比效率、比服務，轉向性價比最高的包材。性價比最高一定是在同等質量的前提下講究價格，堅決反對不同等質量的前提下片面追求價格最低行為。
第十個轉變：“品牌宣傳”，以透支五糧液無形資產、違規宣傳轉向合法合規的借勢營銷。
