第四變：渠道商結構性優化
五糧液今年新增團購、專賣店客戶60多家，五糧液通過拓展優秀的團購和專賣店客戶，減少流通客戶，進一步調整經銷商結構，五糧液渠道得到進一步優化。
“比起大客戶，團購、專賣店這樣的散戶的銷售更加的精細化，直接面對消費者，他們能夠消化庫存，而不是簡單的庫存轉移，能有效的維護價格體系”一位五糧液經銷商表示。
第五變：系列酒要打造兩個“百億”平臺，將試點“混改”
今年五糧液系列酒提前完成目標，占銷量的70%。為了實現系列酒的百億目標，五糧液已開始試點營銷分離。特頭曲、五糧醇等都要推廣精細化營銷。徹底改變過去五糧液的代理制，不再把市場完全交給商家，商家主要做好配送工作和資金平臺。
在2017年，五糧液系列酒要創新渠道建設，打造兩個百億平臺，系列酒全國酒企中副品牌銷售破百億，華東營銷80億元。其他六個中心共同實現120億元。
其中，三個系列子公司，一個20億元級品牌，兩個10億元級別品牌，5個億元級品牌。
再次，五糧特頭曲公司要精準營銷，五糧醇公司與運營商做好協調和溝通，擴大市場份額。
值得注意的是，五糧醇、五糧特頭曲和系列酒三個營銷子公司要成為公司整合渠道資源，進行“混改”的試點平臺。適當的時候引入資本，創新運營模式。
第六變：生產車間將獨立核算
五糧液要讓員工獲得效益，在未來時間里，就將把五糧液市值做大，從調整內部結構開始。
全面改革生產系統。現在五糧液正在試點一個車間的獨立核算，明年下半年希望全部車間獨立核算，做到從只顧生產到兼顧經營的轉變。五糧液生產車間要兩年之內要完完全全的實現改革。其次，要與“委托生產”徹底斷掉聯系。
“巨人”的巨變，迎來歷史性的轉折時刻
從歷史軌跡可以看到，在每一次行業調整的節點上，五糧液總能做出對未來最為關鍵，也最能推動五糧液持續成長的決策，而這個決策，從來不是面對調整的應激型反應，而是面對未來的前瞻性思考。
1994年，五糧液作為行業中第一個開發OEM品牌的廠家，以一騎絕塵的姿態甩開競爭對手，銷量和業績迅速提升，此時的五糧液剛剛經歷了從1989年-1993年的行業第一輪調整期;2003年，五糧液果敢地上調了主導產品的價格，并快速發展五糧春、五糧醇等系列酒產品，銷量繼續提升，是時行業尚未完成從1998年開始，持續到2004年的第二輪調整期。
在行業調整四年之后，五糧液也再次站在了這個歷史性的轉折時刻。
在新常態的政治經濟環境下艱難的轉身，五糧液要解決的并不只是點狀的某個價格問題、利潤問題或者經銷商信心問題，而是基于五糧液長期發展的戰略方向，也就是“未來的五糧液將走向何方”這一重要命題。
如果五糧液能夠完成自內而外的管理機制、經營機制、渠道模式的變革，那么五糧液高達800多億的品牌價值將會真正轉化為消費價值，為五糧液以及合作伙伴帶來因品牌溢價而獲取的合理利潤。
而從五糧液今年在價格調控、渠道商優化以及精細化營銷配套等方面的改變來看，五糧液在管理機制、經營機制等方面得到巨大改善。更為重要在2017年五糧液將在五糧液和五糧系品牌等方面徹底改變過去廠家和商家通過簡單的“貿易關系”，而是 “建立一套有效的營銷模式”，圍繞終端、消費者的服務要求廠家和經銷商必須變革自身，重新定位角色。
五糧液這一系列的轉變，讓“白酒大王”這一艘超級航母注入新的“核動力”，而這一“核動力”的根本，在于以消費者為核心的市場理念的全面建立，這是全行業都必須做出的改變。
