1218大會(huì)召開 五糧液有那些變化？(2)

第四變：渠道商結(jié)構(gòu)性優(yōu)化

五糧液今年新增團(tuán)購(gòu)、專賣店客戶60多家，五糧液通過(guò)拓展優(yōu)秀的團(tuán)購(gòu)和專賣店客戶，減少流通客戶，進(jìn)一步調(diào)整經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)，五糧液渠道得到進(jìn)一步優(yōu)化。

“比起大客戶，團(tuán)購(gòu)、專賣店這樣的散戶的銷售更加的精細(xì)化，直接面對(duì)消費(fèi)者，他們能夠消化庫(kù)存，而不是簡(jiǎn)單的庫(kù)存轉(zhuǎn)移，能有效的維護(hù)價(jià)格體系”一位五糧液經(jīng)銷商表示。

 

第五變：系列酒要打造兩個(gè)“百億”平臺(tái)，將試點(diǎn)“混改”

今年五糧液系列酒提前完成目標(biāo)，占銷量的70%。為了實(shí)現(xiàn)系列酒的百億目標(biāo)，五糧液已開始試點(diǎn)營(yíng)銷分離。特頭曲、五糧醇等都要推廣精細(xì)化營(yíng)銷。徹底改變過(guò)去五糧液的代理制，不再把市場(chǎng)完全交給商家，商家主要做好配送工作和資金平臺(tái)。

在2017年，五糧液系列酒要?jiǎng)?chuàng)新渠道建設(shè)，打造兩個(gè)百億平臺(tái)，系列酒全國(guó)酒企中副品牌銷售破百億，華東營(yíng)銷80億元。其他六個(gè)中心共同實(shí)現(xiàn)120億元。

其中，三個(gè)系列子公司，一個(gè)20億元級(jí)品牌，兩個(gè)10億元級(jí)別品牌，5個(gè)億元級(jí)品牌。

再次，五糧特頭曲公司要精準(zhǔn)營(yíng)銷，五糧醇公司與運(yùn)營(yíng)商做好協(xié)調(diào)和溝通，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

值得注意的是，五糧醇、五糧特頭曲和系列酒三個(gè)營(yíng)銷子公司要成為公司整合渠道資源，進(jìn)行“混改”的試點(diǎn)平臺(tái)。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入資本，創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式。

第六變：生產(chǎn)車間將獨(dú)立核算

五糧液要讓員工獲得效益，在未來(lái)時(shí)間里，就將把五糧液市值做大，從調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)開始。

全面改革生產(chǎn)系統(tǒng)。現(xiàn)在五糧液正在試點(diǎn)一個(gè)車間的獨(dú)立核算，明年下半年希望全部車間獨(dú)立核算，做到從只顧生產(chǎn)到兼顧經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。五糧液生產(chǎn)車間要兩年之內(nèi)要完完全全的實(shí)現(xiàn)改革。其次，要與“委托生產(chǎn)”徹底斷掉聯(lián)系。

“巨人”的巨變，迎來(lái)歷史性的轉(zhuǎn)折時(shí)刻

從歷史軌跡可以看到，在每一次行業(yè)調(diào)整的節(jié)點(diǎn)上，五糧液總能做出對(duì)未來(lái)最為關(guān)鍵，也最能推動(dòng)五糧液持續(xù)成長(zhǎng)的決策，而這個(gè)決策，從來(lái)不是面對(duì)調(diào)整的應(yīng)激型反應(yīng)，而是面對(duì)未來(lái)的前瞻性思考。

1994年，五糧液作為行業(yè)中第一個(gè)開發(fā)OEM品牌的廠家，以一騎絕塵的姿態(tài)甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，銷量和業(yè)績(jī)迅速提升，此時(shí)的五糧液剛剛經(jīng)歷了從1989年-1993年的行業(yè)第一輪調(diào)整期;2003年，五糧液果敢地上調(diào)了主導(dǎo)產(chǎn)品的價(jià)格，并快速發(fā)展五糧春、五糧醇等系列酒產(chǎn)品，銷量繼續(xù)提升，是時(shí)行業(yè)尚未完成從1998年開始，持續(xù)到2004年的第二輪調(diào)整期。

在行業(yè)調(diào)整四年之后，五糧液也再次站在了這個(gè)歷史性的轉(zhuǎn)折時(shí)刻。

在新常態(tài)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下艱難的轉(zhuǎn)身，五糧液要解決的并不只是點(diǎn)狀的某個(gè)價(jià)格問(wèn)題、利潤(rùn)問(wèn)題或者經(jīng)銷商信心問(wèn)題，而是基于五糧液長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略方向，也就是“未來(lái)的五糧液將走向何方”這一重要命題。

如果五糧液能夠完成自內(nèi)而外的管理機(jī)制、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、渠道模式的變革，那么五糧液高達(dá)800多億的品牌價(jià)值將會(huì)真正轉(zhuǎn)化為消費(fèi)價(jià)值，為五糧液以及合作伙伴帶來(lái)因品牌溢價(jià)而獲取的合理利潤(rùn)。

而從五糧液今年在價(jià)格調(diào)控、渠道商優(yōu)化以及精細(xì)化營(yíng)銷配套等方面的改變來(lái)看，五糧液在管理機(jī)制、經(jīng)營(yíng)機(jī)制等方面得到巨大改善。更為重要在2017年五糧液將在五糧液和五糧系品牌等方面徹底改變過(guò)去廠家和商家通過(guò)簡(jiǎn)單的“貿(mào)易關(guān)系”，而是 “建立一套有效的營(yíng)銷模式”，圍繞終端、消費(fèi)者的服務(wù)要求廠家和經(jīng)銷商必須變革自身，重新定位角色。

五糧液這一系列的轉(zhuǎn)變，讓“白酒大王”這一艘超級(jí)航母注入新的“核動(dòng)力”，而這一“核動(dòng)力”的根本，在于以消費(fèi)者為核心的市場(chǎng)理念的全面建立，這是全行業(yè)都必須做出的改變。